New Work bezieht sich auf alle Arbeitsbereiche, nicht nur auf Online Business mit z.B. Online Kurse erstellen. Es gehört zum Life & Business Design, sich mit den Lebensumständen zu befassen, um Zufriedenheit und Glück möglich werden zu lassen.

Die Gemeinsamkeit von Taylorismus und New Work – Beim Umgang mit Veränderungen

Wenn New Work eine Lösung darstellt, sollte es auch möglich sein, das Problem definieren zu können.

Wenn man verstehen möchte, was sich hinter New Work verbirgt, überprüft man zunächst am besten, was überhaupt das Problem ist (und fragt sich nicht, ob man die deutsche Bezeichnung „Neue Arbeit“ verwenden sollte). Was führt Dich dazu, Dich auf den Pfad von New Work zu begeben, obwohl Du gar nicht sicher bist, was New Work ist und auch nicht einmal Dein Problem klar formuliert hast?

Was ist eigentlich die Ursache für jenes Leiden, zu dem New Work Veränderungen bewirken soll? 
Wie kam es zum Wunsch nach New Work?

Wenn Du gar nicht mehr weiter weiß und die Veränderungen an Dir zehren, bleibt die Hoffnung, dass Lösung nur noch mit dem möglich scheint, über das alle immer häufiger reden —> New Work

New Work ist aber kein „Neuer heißer Scheiß“, sondern eine Idee, die bereits über 70 Jahre alt ist. Historische Details und ein Beispiel zu New Work beschrieb ich bereits im Artikel „New Work und Agilität – Was ist das?“

Effektiv vs. Effizienz – Die richtigen Dinge, richtig umsetzen

Früher genügte es für ein Unternehmen, effizient zu sein.
Früher beschreibt jene Zeit, als die Nachfrage größer war als das Angebot.
Der tayloristische Ansatz um Unternehmen zu managen ist vor gut 100 Jahren entstanden. Das tayloristische Modell ist darauf aufgebaut, dass in der Unternehmensführung gedacht wird und von oben nach unten Befehle zur Durchführung weitergereicht werden.
In diesem Ansatz werden in den unteren Führungs- und Mitarbeiter-Ebene keine freien Entscheidungen gefällt.

Abstimmungs-Prozesse brauchen viel Zeit – Koordinierung wird teurer als Effizienz-Gewinne

Sollte es unten – in den Hierarchien – zu Veränderungen kommt, wenn Mitarbeiter z.B. Probleme in den Produktions- oder Verkaufsprozessen feststellen, entscheiden sie nicht selber, was zu tun ist oder was eine mögliche Lösung sein könnte, sondern versichern sich zunächst der Zustimmung durch den nächst höheren Mitarbeit, z.B. dem Team-Leiter. Wenn der nicht weiter weiß, informiert er den Abteilungsleiter, der den Bereichsleiter etc. – bis irgendwann die Unternehmensführung gefragt wird, wenn in den unteren Ebenen sich niemand zuständig fühlte oder zu große Sorge bestand, sonst die eigene Entscheidungskompetenz zu überschreiten.

Je weiter die Entscheidung nach oben getragen wird, ist die Kompetenz darüber, was in den unteren Unternehmensbereichen überhaupt stattfindet, immer dünner. Was sehr leicht nachvollziehbar ist, je spezialisierter Tätigkeiten werden.
Daher muss sich vielleicht nicht der Abteilungsleiter, aber zumindest der Bereichsleiter erst einmal erzählen und vor allem erklären lassen, worum es denn genau geht. Eventuell müssen auch die Bereichsleiter angrenzender Prozess-Teile hinzugezogen werden.
Das benötigt Zeit.

Nun kann man sich vorstellen, was passiert, wenn die Anzahl der Veränderungen in den Produktions- oder Verkaufsprozessen oder den Angeboten der Konkurrenten oder des Käuferverhaltens deutlich zunimmt.

Mögliche Veränderungen von außen

Veränderungen von außen können sich durch viele Faktoren ergeben. Hier einige Beispiele, von denen Unternehmen überrascht werden können bzw. auf die sie eventuell schnell reagieren müssten:

• Veränderte Interessen der Kunden an ökologischer Verantwortung (z.B. Wandel von Verbrennungsmotor zu Elektro-Antrieb).
• Wenn Kunden plötzlich Produkte meiden, die Stoffe beinhalten, denen schädigende Wirkung nachgesagt werden. Oft genügt hier eine Vermutung (z.B. musste Aluminium in Deodorants entfernt werden).
• Veränderung von Marktbedingungen, wenn sich Innovationen ergeben (z.B. führte die Erfindung des Smartphones durch Apple dazu, dass der einstige Platzhirsch unter den Handy-Herstellern – Nokia – insolvent ging, da er dieser Veränderung nichts entgegenbringen konnte. Dasselbe widerfuhr dem Unternehmen Kodak, dass die bereits begonnene Haus-interne Entwicklung einer Digital-Kamera nicht weiter unterstützte, da es sehr gut an der Analog-Film-Herstellung und Filme-Entwicklung verdiente, aber die allgemeine Veränderung zur Digital-Fotografie nicht sehen wollte oder konnte).
• Veränderungen, die sich z.B. durch eine Corona-Pandemie ergeben können.

Mit dieser Herausforderung haben Unternehmen im steigendem Maße und in kürzeren Abständen zu tun.
Der Wettbewerb nimmt stetig zu. 
Die Märkte sind zunehmend umkämpft.

Vor 100 Jahren war die Nachfrage noch größer als das Angebot.
Seit einigen Jahrzehnten haben die Kunden eine Wahl und spätestens seit dem visuellen Internet sogar eine deutliche Einflussnahme.
Die Herausforderungen strömen nur so auf die Unternehmen ein.

Dies führt dazu, dass ständig neue Innovationen entwickelt, dass Produkte und Dienstleistungen stets verändert und verbessert werden müssen.

Die Koordinierung der oben beschriebenen Rückfrageschleifen findet immer häufiger statt und wird immer komplexer und dadurch teuer. Wodurch die Koordinierung solcher Systeme immer teurer werden, als die Effizienz-Gewinne aus tayloristischen Abläufen einbringen können.

Oben gedacht und unten gemacht – Taylorismus

Die tayloristische Organisation geht davon aus, dass oben gedacht und unten gemacht wird. Dies setzt voraus, dass es ähnliche Aufgaben gibt, die man zusammenfassen kann, um diese möglichst effizient durchführen zu können. Deshalb gibt es die unterschiedlichen, funktionalen Abteilungen in solch einer tayloristischen Organisation.

Aber was passiert, wenn ein Unternehmen zu langsam wird, um die oben beschriebenen Koordinations-Schleifen zu durchlaufen bzw. die Zeit nicht mehr ausreicht, um diesen selbst konstruierten Zustand einer Verkomplizierung weiter durchführen zu können?

Was könnten man tun bzw. ändern?

Eine mögliche Reaktions- bzw. Veränderungs-Form könnte sein, dass man selber handelt – ohne die vielen Chefs der jeweiligen Unter- und Ober-Abteilungen zu fragen.
Es geht nicht darum, spontan und eigenmächtig bzw. willkürlich zu handeln. Sondern man könnte sich in der Abteilung, in der die Veränderung auffiel, miteinander absprechen, um herauszufinden, ob sich jemand mit den möglichen Folgen oder mit Änderungsmöglichkeiten auskennt.

Wer könnte dieser Jemand, diese Jemand sein?
Es gibt durchaus solche Personen in den Abteilungen.
Diese Piloten*innen gilt es zu finden.

Oft sind diese bereits Vorbilder für die Mitarbeiter, die gerne um Rat gefragt werden. Dies sind die hidden Experts (potenzielle Piloten), von denen die Unternehmensleitung nichts weiß und daher deren Talente weder heben, unterstützen, noch nutzen kann.

Die Möglichkeit 1 wäre, dass durch die hidden Experts (potenzielle Piloten) die Veränderung angegangen und vielleicht sogar gelöst oder zumindest näher analysiert wird. Wenn die Veränderung erneut auftritt, kann ihr Dank der Eigeninitiative schneller begegnet werden.

Die Möglichkeit 2 wäre, dass die hidden Experts (potenzielle Piloten) und die engagierten Mitglieder an den Order- and Controll-Prozessen resignieren und Dienst nach Vorschrift machen, um nicht ständig die Verantwortung dafür übernehmen zu müssen, eine Abmahnung für eigenmächtiges Handeln zu riskieren.

Die Ursache zahlreicher Meetings – Das Missverständnis, dass Wissen befände sich „oben“

Auch der Unternehmens-Führung tayloristischer Prägung wird nicht entgehen, dass sie nicht alles unter Kontrolle hat und das einige Entscheidungen in den unteren Abteilungen ihrer Kontrolle entzogen werden. Vom Selbstverständnis einer tayloristisch geprägten Führung her, darf die Steuerung von oben aber nicht gefährdet werden. 

„Eine tayloristische Unternehmens-Leitung managt kein Unternemen, 
sondern lediglich den eigenen Status.“

Es wird versucht, die Kontrolle zu bewahren, indem sich die tayloristische Führung z.B. von allen Abteilungen Berichte schicken oder zahlreiche und endlose Meetings durchführen lässt, um von unten nach oben informiert zu bleiben.
Die so gesammelten Informationen werden von der Unternehmens-Management aber nur mit dem Wissen verarbeitet, welches dort in der oberen Etage vorrätig ist. Das genügt oft nicht, um die Gesamtzusammenhänge zu verstehen. Es gibt allerdings auch keine Manager*innen, die alles kennen, alles verstehen und für alles eine Lösung wissen.

Was ist, wenn dieses Wissen aus der oberen Etage nicht zum Problem in den unteren Etagen passt? 
Schließlich sind die spezialisierten Experten in den jeweiligen Abteilungen und die Probleme oft so spezifisch, dass ein Manager oder Vorstand über eine entsprechende Lösung nicht unbedingt informiert ist bzw. sein kann.

Die Folge ist, dass die Unternehmens-Steuerung immer häufiger nicht mehr als Lösung passt.

Es ist aber vollkommen normal, dass sich zumindest das operative Wissen in den unteren Abteilungen befindet. Und durch die bereits erwähnten Meetings bemüht sich das tayloristische Management informiert zu halten, um sich einreden zu können, dass Wissen befände sich oben.

Solche eine tayloristische Unternehmens-Leitung managt kein Unternemen, sondern lediglich den eigenen Status. Sie fordert immer mehr Meetings, Status-Meldungen und organisiert IT-Systeme, die vorgeben, die Kontrolle behalten zu können, die aber oft nur dazu führen, dass die Mitarbeiter mit dem Befüllen dieser Systeme zusätzliche Zeit verbringen müssen.

KPI overload

Die Folge ist, dass immer mehr Zeit damit verbraucht wird, nach oben zu informieren, als die eigentliche Arbeit zu erledigen. Zahlreiche Meeting und das Befüllen von Kontroll-Systemen zermürben die Mitarbeiter und rauben zeitliche Ressourcen, Energie und Motivation.
Die Mitarbeiter bekommen zunehmend den Eindruck, lediglich mit den internen Prozessen des Unternehmens befasst zu sein, anstatt an den Produkten und Dienstleistungen zu arbeiten und Kontakt mit den Kunden zu haben.

Ein Unternehmens-Organisation, die in dieser Weise nur managt, anstatt zu führen, passt gar nicht mehr zu den eigentlichen Herausforderungen der Wertschöpfung, die sich darin äußern, dass sie dynamisch und sich ständig verändernd sind.
Eine administrativ, bürokratische Organisation wird mit solchen Herausforderungen auf Dauer nicht klar kommen und als Unternehmen nicht bestehen können.

Was macht New Work anders und welche Fehler finden dabei statt?

Die New Work Bewegung möchte ein Gegenmodell anbieten, betrachtet aber nur die Umstände der Mitarbeiter und empfiehlt in erster Linie, Sinn in die Arbeit und ihre Abläufe zu bringen und es den Mitarbeitern so bequem wie möglich zu machen.

Dies macht New Work sympathisch, ist aber auf Dauer nicht hinreichend.

Oft führt dies nur zu hübsch eingerichteten Büro-Umgebungen und zu angenehmen Arbeits-Zeit-Modellen, zu HomeOffice-Angeboten und terminlichen Freiräumen für Auszeiten und privaten Weiterbildungs-Angeboten.
Dies alles ist eine Möglichkeit und in vielen Situationen auch sogar angebracht.
Aber es reicht nicht, weil lediglich gehofft wird, dass es den Mitarbeitern bereits durch interne kosmetische Veränderungen besser gehen wird.

Die Ursache des Problems wird damit gar nicht berücksichtigt.
Es ist nämlich wichtig, auf das Individuum zu achten und anzuerkennen, dass zwar alle die gleichen Chancen und Rechte haben, aber nicht alle über die gleichen Fähigkeiten verfügen.

Die Talentierten und die hidden Experts – Informelle Führungsbildung

Die tayloristisch geführten Unternehmen beschäftigen – trotz solcher Veränderungen – ihre Mitarbeiter weiterhin mit Kontroll- und Status-Abfragen (Meetings, IT-System-Befüllung etc.) und missachten weiterhin den Umstand, dass es in nahezu allen Abteilungen die bereits erwähnten hidden Experts (potenzielle Piloten) bzw. Talentierten gibt, die einerseits über das Talent verfügen, schnell auf Veränderungen zu reagieren und gute Ideen und Innovation einbringen zu können, und anderseits zusätzlich über ein hohes Ansehen oder zumindest über Anerkennung durch die anderen Mitarbeiter verfügen. Diese Persönlichkeiten eignen sich zur Führung, da anderen ihnen aufgrund ihrer Kompetenz und Anerkennung gerne folgen möchten bzw. sie gerne um Rat fragen – diese Personen gerne als ihre Piloten sehen, die sie durch die Schwierigkeit der Veränderungen navigieren und führen. 

„Der Kluge lernt aus allem und von jedem,
der Normale von seinen Erfahrungen
und der Dumme weiß alles besser.“
– Sokrates

Man spricht hier von informeller Führungsbildung.
Solche hidden Experts (potenzielle Piloten) könnten im Sinne des Unternehmens auf dynamische Veränderungen reagieren – wenn man sie denn lassen würde.

Sogar jene Unternehmen, die sich vom Taylorismus verabschiedet haben, versäumen es oft, diese hidden Experts (potenzielle Piloten) zu identifizieren und entsprechend mit der Möglichkeit zu versorgen, Verantwortung übernehmen und zumindest auf operative Ebene und im Rahmen der eigenen Abteilung eigene Entscheidungen fällen zu dürfen. Es wird versäumt, nach den Talentierten und den hidden Experts ausschau zu halten, um diese als Piloten dafür zu gewinnen, agiles Arbeiten im Team und somit im Unternehmen (egal welcher Größe) zu implementieren.

Auch die New Work Community übersieht zu häufig, dass ein schlechtes Arbeits-Umfeld und ein zu geringe Bereitschaft und Fähigkeit eines Unternehmens auf dynamische Veränderungen reagieren zu können, nicht dadurch zu lösen ist, indem man ein hübsches Arbeitsumfeld schafft, sich alle vermeintlich lieb haben und im Kollektiv demokratisch darüber befindet, wie es weiter gehen sollte.

Es bedarf nach wie vor einzelner Personen, den Talentierten bzw. den hidden Experts, die über geeignete Talente verfügen, regelmäßig Ideen und Strategien entwickeln zu können, um erfolgreich auf dynamische Veränderungen reagieren zu können oder gar selber einmal eine dynamische Veränderung auszulösen, indem man ein Produkt oder Dienstleistung anbietet, die der Konkurrenz zu schaffen macht und dem eigenen Unternehmen eine eigene Nische und dadurch einen blue Ocean ermöglicht (z.B. Smartphone-Erfindung, Share-Economie, AirBnB, Uber etc.). 
Unter diese Talentierten bzw. den hidden Experts finden sich immer auch Persönlichkeiten, die auf Grund ihrer Kompetenz in den Teams Anerkennung erfahren und auf Grund ihrer Kommunikationsbereitschaft und -fähigkeit als Piloten/Pilotinnen akzeptiert fungieren können, um agiles Arbeiten und Veränderung an sich im Unternehmen implementieren zu können.

Gute Ideen oder gar echte Innovationen ergaben sich stets durch einzelne Talente.
Es ist bekannt, dass Brainstorming im Team nie dazu dient, die eine große Idee zu schaffen, sondern um das Team in einem Vorgang zu vereinen, sich gegenseitig zu unterstützen und eine Gemeinschaft zu bilden. Des Weiteren dient Brainstorming dazu Ideen freizusetzen und eine gemeinsame Richtung definieren zu können. In diesen Teams bilden sich stets Talente heraus, die sich als gute Teamplayer herausstellten, besonders gute Ideen hervorbrachten und diese aber auch sehr gut erläutern und kommunizieren können. Die Talentierten, aber auch die hidden Experts haben hier und in weiteren Methoden die Chance, ihre Talente, ihr Engagement und Kommunikationsbereitschaft unter Beweis zu stellen. Insbesondere den hidden Expert bietet sich dort die Gelegenheit, aus der Deckung zu kommen, entdeckt zu werden und sich ebenso wie die Talentierten als Piloten herauszustellen.

Um näher zu erfahren, wer diese „Talentierten“ und „hidden Experts“ sind, schrieb ich Dir einen ergänzenden Artikel „Warum ein schlechtes Arbeits-Klima nicht an Personen, sondern am Unternehmen liegt“.

Basis-Kompetenzen für New Work

Um die Ursache von Problemen überhaupt erkennen und um Lösungen finden zu können, ist es erforderlich, für sich als Mitarbeiter oder Führungsperson Struktur zu schaffen und im Sinne von Lean Verschwendung zu vermeiden. Dies gilt für alle Strukturen und Abläufe im privaten, wie im beruflichen Alltag. Dazu bietet sich Selbstmanagement an. Dies setzt allerdings das Mindset der Agilität voraus.

Agilität – Agile Führung

Agilität benötigt grundsätzlich Selbstorganisation. Es geht darum, zu lernen, Erfahrungen zu machen – von einander und miteinander.
Was bedeutet dies für die Führung? —> Führung wird Teil des Teams
Was bedeutet dies für Angestellte? —> Selbstorganisation im Team

Die Verlagerung der Kontrolle und Entscheidungen auf die niedrigste Ebene führt zu früheren und schnelleren Reaktionen – dort wo Reaktionen nötig sind. So wird eine Scheinsteuerung vermieden, die nur auf Basis von Berichten basieren würde. Die Agile Führung bietet mehr Sinn-Stiftung und ermöglicht mehr Motivation. Es resultiert mehr Können in Form von Fähigkeiten, geweckte Talente, durch regelmäßiges Lernen und Verbessern.

Es geht darum, selbstmotiviert und motivierend, seine eigene Kompetenz einzubringen, um Probleme gemeinsam zu lösen.

Nichts ist überzeugender als die Einsicht: „Ja, wir brauchen einander.“
Und nichts motiviert mehr, als die Erfahrung, dass der eigene Beitrag unverzichtbar für das gemeinsam zu bewältigende Problem ist.

Ziele ist die kombinierte Anwendung von:
Effektivität: „Die richtigen Dinge tun“
Effizienz: „Die Dinge richtig tun“

Nur wer Ordnung für sich selber schafft, wer Prioritäten setzen kann, kann Struktur für andere ermöglichen.
Selbstmanagement ist Teil des Lean-Management und sorgt für Ordnung, um Überblick zu schaffen – bezüglich Terminen und Aufgaben (z.B. die 5S-Methode des Lean Management ist überall anwendbar, im Privatem, am Arbeitsplatz und in der Produktion)

Selbstmanagement…
…sorgt für Vermeidung von Verschwendung
…ermöglicht Projektmanagement
…ermöglicht Arbeits- und Zeit-Einteilung

Mindset

• Erst ein strukturierter und zudem (möglichst) selbstorganisierter Tagesablauf schafft Zufriedenheit.
• Selbstorganisierende Teams (wie beim agilen Arbeiten üblich) erfordern Team-Mitglieder, die im Selbstmanagement erfahren sind.
• Stress bzw. Hektik sind Verschwendung. Hektik ist kein Ausdruck der Beschäftigung, sondern der Flucht.
• Man kann Zeit nicht managen – nur sein Verhalten —> hier setzt Selbstmanagement an

Das Hamsterrad dreht sich nur so schnell, wie der Hamster rennt. Wer Selbstmanagement anwendet, vermeidet Stress, Hektik und das Verschwenden von Zeit. Selbstmanagement erfüllt Lean mit einem Mindset, ergänzt mit agilen Methoden.

Selbstmanagement

Die Ideen des New Work und auch die der Agilen Welt wird sehr unterschiedlich interpretiert. In der Regel wird aber gerne davon ausgegangen, dass alle Mitarbeiter etwas zu sagen haben und das alle gleich viel zu entscheiden haben.

Selbstbestimmung gilt der New Work Bewegung, aber auch der Agilen Welt oft als Basis allen Schaffens.
Dasselbe gilt für Selbstermächtigung. Beides sind wesentliche Bestandteile des Selbstmanagement und haben Souveränität zum Ziel.

Dies macht dieses Aspekte einerseits sehr wichtig.
Andererseits steht man sich mit dieser Haltung im Wege, wenn es darum geht, dynamischen Veränderungen flexibel und zum Vorteil aller Beteiligten und des Unternehmens begegnen zu wollen.
Warum dies so ist, erläutere ich weiter unten.
Zunächst möchte ich die Vorteile von Selbstbestimmung und Selbstermächtigung nennen, diese Begriffe dabei näher erläutern und verdeutlichen, dass sie die Basis für Selbstmanagement sind.

Da es erforderlich ist, Selbstmanagement und seinen Zusammenhang mit Agilität und Lean Management im Detail näher zu erläutern, schrieb ich dazu einen zusätzlichen Artikel: „Selbstmanagement – Basis für Struktur und Erfolg“.

Produktivität erreichst Du durch Selbstmanagement, durch ein agiles Mindset und indem Du die Digitalisierung zu Deinen Gunsten nutzt.

Dafür eignet sich mein Life & Business Design System (LBD-System).
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Life & Business Design steht dafür, sich sein Leben und sein Business selbstbestimmt zu formen. Selbstmanagement bildet dabei die Basis, um Struktur in Dein Leben und Dein Business zu bringen.

Aber damit Du auch auf Veränderungen flexibel und entspannt reagieren kannst, ergänze ich Selbstmanagement mit den Methoden des Service Design Thinking. Dies sorgt dafür, dass Du Dein negatives Mindset (…„Ich schaffe es nicht“, „Ich kann nichts ändern“…) ganz ohne Yoga und ohne jeglichem Guru-TamTam in ein positives und zudem agiles Mindset wandelst. Mit dem dadurch geschaffenem Growth Mindset bist Du dann mental deutlich flexibler. Dann bekommst Du alles mit einer größeren Leichtigkeit erledigt.
Erst diese Kombination aus beidem (Selbstmanagement und Agilität durch Service Design Thinking) sichert Dir eine Basis für nachhaltigen Erfolg. D.h. Du benötigst weder Yoga noch Guru-TamTam für Dein agiles Mindset (Growth Mindset), noch eine ausserordentliche Technik-Kompetenz, um Dein eigenes Online-Business aufzubauen und z.B. Online-Kurse zu erstellen. Das wichtigste ist Deine Fokussierung.

Für Deinen Erfolg – egal wo und wodurch – zählt letztendlich nicht die technologische Überlegenheit, sondern in erster Linie die Fokussierung auf das, was Dir wirklich wichtig ist. Für Dein Leben sind es Deine Liebsten und Deine Hobbys und im Berufsleben stehen die Bedürfnisse Deiner Kunden und der gemeinsame Erfolg mit ihnen im Fokus. Ziel ist es, erfolgreich zu sein und die Möglichkeiten der Digitalisierung so zu nutzen, so dass Du selbstbestimmt leben kannst.
Damit Du in diesen Herausforderungen nicht verloren gehst, benötigst Du die Methoden und Tools für Dein Selbstmanagement, um Struktur und Ordnung zu schaffen.
Die Kombination aus „Selbstmanagement“ und „Service Design Thinking“ bilden dabei
gemeinsam Dein Agiles Mindset und damit die Basis für Deine Zufriedenheit und für die Zufriedenheit Deiner Kunden.

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Selbstbestimmung – Selbstermächtigung

Will man die Bedeutung von Selbstbestimmung und Selbstermächtigung ergründen, stößt man unweigerlich auf Fragen, denen man sich stets stellen sollte, insbesondere dann, wenn man mit Hilfe von Selbstmanagement ein selbstbestimmtes und zufriedenes Leben führen möchte:

• Worin liegt Welcher Sinn mit dem was man tut? 
• Verbringt man seine Zeit mit den Dingen, die einem wichtig sind?
• Was ist einem wirklich wichtig?
• Was hat die größte Hebelwirkung auf den eigenen Erfolg und für die eigenen Ziele?
• Wo vergeht viel Zeit mit wenig Resultat? 
• Welche Resultate strebt man überhaupt an? (z.B. Zeit für die wirklich wichtigen Dinge: für Familie/Freunde, Zeit für Hobbies oder Sport)

Im Sinne des Selbstmanagements geht es um:

1. Überblick über den eigenen Zeit-Bedarf erhalten.
2. Einfluss über den Einsatz der eigenen Zeit behalten.
3. Souveränität, Selbstbewusstsein und Zufriedenheit erlangen, durch Selbstbestimmung, Selbstwirksamkeit und Selbstermächtigung.

Selbstwirksamkeit

• Die eigenen Fähigkeiten erkennen.
• Der Glaube an die eigenen Fähigkeiten und daran, selber etwas bewirken bzw. verändern zu können, auch wenn es mal schief geht, anstatt die Schuld anderen Personen zuzuschreiben und anstatt den Umständen die Schuld zuzuschreiben

Selbstermächtigung

• Die eigenen Fähigkeiten selbstständig einsetzen.
• Agile Teams planen ihre Arbeit selbstbestimmt und entscheiden, wie sie diese am besten durchführen können.

Selbstbewusstsein

• Man ist sich seiner selber bewusst (seiner Selbstständigkeit und seinen Fähigkeiten).

Souveränität

• Klarheit über sich, über seine Möglichkeiten, Ziele und Pläne.
• bewusstes Handeln
• selbstbewusst
• unabhängig
• offen für andere Menschen und Meinungen
• realistisches Selbstbild: sich darüber im Klaren sein, was man leisten kann und was nicht.

Bei der Selbstermächtigung geht es darum, die eigene Autonomie (Selbstautonomie / Selbstbestimmung) zu erhöhen, sowohl in Bezug auf sich selbst als auch auf das Miteinander im Team oder Gesellschaft. Dazu zählt, eigene Interessen selbstbestimmt zu vertreten und zu nach eigenen Vorstellungen zu formen.
Dadurch ergeben sich aber auch Widersprüche und Konfliktpotenzial, da zwischen Selbstermächtigung und gesellschaftlich, sozialen Regelwerken durchaus Gegensätze bestehen.

Das Missverständnis bzw. Hindernis bezüglich Selbstbestimmung in der New Work Community

Wie bereits erwähnt, gilt Selbstbestimmung und Selbstermächtigung in der New Work Community oft als Basis allen Schaffens. Genau in der geradezu spirituellen Suche nach Selbstbestimmung und Selbstermächtigung besteht der entscheidende Fehler.
Die Selbstbestimmung führt zwangsläufig zu einer Fokussierung auf das Selbst und bei der Lösungsfindung zu kollektivistischen Abstimmung-Vorgängen, die auf Grund ihrer Abläufe und Vorgaben im Wiederspruch zu einer unblockierten Ideenfindung und einer kreativen Konzeptentwicklung stehen. Zudem bieten diese Vorgänge kaum Spielraum, einzelnen Personen die Gelegenheit zu bieten, ihre Talente einbringen zu können.

Insbesondere dynamischen Veränderungen kann man nicht mit kollektivistischen Abstimmung begegnen. Die Ideen des New Work führen zumindest dann in eine Sackgasse, wenn sich jeder nur auf sich selbst besinnt. 
Wer sich nur auf seine Selbstfindung, Selbstbestimmung bzw. auf die eigene Selbstermächtigung konzentriert, fokussiert sich nur auf sich selber und macht dann den sehr ähnlichen Fehler wie die oberste Etage, jene Unternehmens-Manager, die sich auf den Taylorismus eingestimmt haben.

Lese bezüglich New Work und Selbstermächtigung den Absatz „Selbstbestimmung versus Selbstorganisation“ in meinem Artikel „3 Tipps zu New Work – Wie Du Probleme tatsächlich lösen kannst“.

Wenn Herausforderungen zu komplex sind, um sie der Selbstbestimmung zu überlassen

Insbesondere dynamische Veränderungen führen zu komplexen Herausforderungen.
Die Herausforderung besteht darin, die folgenden 4 Aspekte kombiniert in Einklang zu bringen:

1. Problemdefinition
2. Lösungsfindung
3. Effektivität 
4. Effizienz

Die Punkte 1) und 2), Problemdefinition und Lösungsfindung stellen die mögliche Innovation bzw. geeignete Lösungen dar mit denen man dynamische Veränderungen, die sich von außen ereignen, begegnen könnte. Mit Hilfe der Methoden des Service Design Thinking kann man Probleme definieren und passende Lösungen definieren. 
Mit Problemen sind entweder Herausforderungen gemeint, die sich durch Veränderungen von außen ergeben (z.B. Innovation durch Konkurrenten) oder Problem bzw. Herausforderungen, denen sich die eigenen Kunden oder potenzielle Kunden stellen und sich freuen würden, wenn sich ein Unternehmen dieser Herausforderung stellt und dafür Lösungen anbietet.

Punkt 3) und 4) – Effektivität und Effizienz – bedeuten, Verschwendung zu vermeiden. 
Effektivität bedeutet: „Die richtigen Dinge tun“. 
Dies ist durch Lean Management (Umsetzungs-Prozess) möglich. 

Würden die falschen Dinge effizient getan, wäre dies Verschwendung = not lean.

Effizienz: „Die Dinge richtig tun“.
Es ist besser, zunächst herauszufinden, was die richtigen Dinge sind (Effektivität) und das Ergebnis daraus effizient umzusetzen.
Dies ist durch Methoden des Agilen Workflow (Entwicklungs-Prozess) möglich.
„Die Dinge richtig tun“, z.B. mit Explorativen Recherche, Design Thinking, Persona, Empathy Map, User Story Mapping for MVP, Value Proposition Map, Business Model Canvas.

Alles, was man standardisieren kann, kann man automatisieren und damit gewinnt man Zeit für weitere Iterationen und somit für weitere Experimente (Innovation).
Verschwendung kann man z.B. durch Retrospektiven aufdecken. Dadurch wäre man bereits schon im agilen Moment (Kanban, Scrum etc.) lean. 
Man sollte sich nicht fragen, ob man sich zwischen Lean und Agil entscheiden muss, sondern aus beiden Bereichen das nutzen, was gerade hilfreich ist.

Fazit: 
Es geht darum, den Prozess lean zu gestalten, um das Optimale vom Agilen herauszuholen. Die Mischung aus beiden führt zum Ziel. Bei den anstehenden Transformationen geht es um Flexibilität, Geschwindigkeit und neue bzw. dynamisch anpassungswillige und anpassungsfähige Sichtweisen (Growth Mindset für Agilität).

Neue Methoden scheitern nicht an Techniken.
Sie scheitern an Menschen.
Und daran, wie sie sich organisieren (dürfen).
Und der Schwierigkeit, Organisationen zu verändern.

Es fällt Unternehmen schwer, auf Veränderungen zu reagieren, weil sie…
…zu langsam sind
…zu starr in ihren Strukturen und
…Probleme immer durch die gleiche Brille betrachten

Veränderungen sind Experimente
Damit Experimente erfolgreich sind:

• schnelles Feedback geben
• iterative & inkrementelle Entwicklungs- und Veränderungsprozesse implementieren
• von den Betroffenen (Nutzer, Kunde) aus entwickeln

Ziele von New Work Initiativen

• Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität
• Digitalisierung der Arbeitsgestaltung und -prozesse
• Stärkung der Innovationskultur
• Steigerung der Arbeitsproduktivität
• Steigerung der Flächeneffizienz
• Steigerung der marktseitigen Reaktionsfähigkeit

Lese weiter in meinem Artikel „3 Tipps zu New Work – Wie Du Probleme tatsächlich lösen kannst“, wie Du mit dieser Herausforderung umgehen kannst und Probleme löst.
Zudem empfehle ich Dir den Artikel „Warum ein schlechtes Arbeits-Klima nicht an Personen, sondern am Unternehmen liegt“. Dort erfährst Du verschiedene Persönlichkeitsmerkmale. Auch wenn Du dort auch unsympathische finden wirst, solltest Du nicht den Fehler machen, an diesen Personen ungünstige Arbeitsbedingungen festzumachen, wenn Du der Ursache tatsächlich auf den Grund gehen und das Problem lösen möchtest.
Da es erforderlich ist, Selbstmanagement und seinen Zusammenhang mit Agilität und Lean Management im Detail näher zu erläutern, schrieb ich dazu einen zusätzlichen Artikel: „Selbstmanagement – Basis für Struktur und Erfolg“.

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New Work bezieht sich auf alle Arbeitsbereiche, nicht nur auf Online Business mit z.B. Online Kurse erstellen. Es gehört zum Life & Business Design, sich mit den Lebensumständen zu befassen, um Zufriedenheit und Glück möglich werden zu lassen.

Selbstbestimmung versus Selbstorganisation

Die Ideen des New Work und auch die der Agilen Welt wird sehr unterschiedlich interpretiert. In der Regel wird aber gerne davon ausgegangen, dass alle Mitarbeiter etwas zu sagen haben und das alle gleich viel zu entscheiden haben.
Wenn Du Details zum Thema „New Work“ erfahren möchtest, lese dazu doch meinen Artikel „New Work und Agilität – Was ist das?“.

Selbstbestimmung gilt der New Work Bewegung, aber auch der Agilen Welt oft als Basis allen Schaffens.

Genau darin besteht der entscheidende Fehler.

Die Selbstbestimmung wird als das goldene Kalb, als die heilige Kuh definiert.
Sie wird dadurch zum GEBOT und ist nicht länger nur ein ANGEBOT für jene, die sich dafür eignen und über die dafür erforderlichen Talente und Interessen verfügen.

Selbstbestimmung ist zwar ein verständliches Bestreben, sofern man in erster Linie über sich und für sich alleine entscheidet. Dann kann es Teil von Selbstorganisation bzw. Selbstmanagement sein. 
In einem Unternehmen entscheidet man aber nie für sich alleine. Selbst nicht in patriarchalisch geführten bzw. in tayloristisch geführten Unternehmen – wie im weiteren Text deutlich werden wird. Und selbst wenn man sich vom Taylorismus löst, ist es nicht erstrebenswert Selbstbestimmung für alle Mitarbeiter herbeizuführen.

Selbstbestimmung ist eine individuell Aufgabe und bedeutet, sich an der eigenen Zufriedenheit bzw. die der Mitarbeiter zu orientieren. Dies führt oft zu einem Verstricken in zahllosen Abstimmungsprozessen, um diese möglichst rücksichtsvoll gegenüber allen und möglichst demokratisch stattfinden zu lassen.

Selbstorganisation bedeutet hingegen, sich trotz unvorhersehbarer Veränderungen selbst stabilisieren zu können. So wie es die Natur seit Millionen von Jahren tut, indem nicht eine Lösung festgelegt ist, sondern alle erdenklichen Lösungen eines Systems bzw. eines Teams innerhalb eines Unternehmens zumindest genannt werden können, um dadurch eine Auswahl an möglichen Lösungen zu haben, um ungeahnten Herausforderungen zumindest flexibel begegnen zu können. 

Probleme mit Konsens und Konsent – Nachteile der Selbstbestimmung

Der Nachteil der Selbstbestimmung besteht darin, dass sich die Aufmerksamkeit der Kommunikation auf das Individuum richtet, aber nicht auf die Gruppe, das Team oder das Unternehmen als System einzelner Ereignisse und deren Zusammenwirken auf die Kunden und die Märkte. 
Dieser Nachteil ist direkt mit dem des Taylorismus zu vergleichen.
Der Fokus bewegt sich im Taylorismus auf das Selbst der Manager bzw. in der Selbstbestimmung auf das Selbst des Individuums, anstatt auf den Kunden und auf die Herausforderungen im Markt.
Um die Selbstbestimmung zu wahren, werden für alle wesentlichen Entscheidungen regelmäßig demokratische Prozesse bereitgestellt, um einen Konsens (wenn alle dafür sind) bzw. einen Konsent (wenn keiner dagegen ist) zu erreichen.
Ein Streben nach Konsens bzw. Konsent klingt super, achtsam und rücksichtsvoll, kann bei konsequenter Durchführung auf Dauer aber zu einer Wohlfühl-Ritualisierung führen.
Dann ergibt sich ein Wohlfühl- und Partizipations-Theater, dass zum selben Fehler führt, der sich durch den Taylorismus ergibt und sich zu Stillstand und Resignation ausbreiten kann.

Beim Taylorismus haben wir es mit der Diktatur des einzelnen Chefs und beim oben beschriebenen Konsens-Konsent-Prozess haben wir es mit der Diktatur der Masse zu tun.

Der Konsens und der Konsent fragen danach, ob man möglichst nah an einer allgemeinen Zufriedenheit ist, ob alle einverstanden sind bzw. ob der Widerstand, die Unzufriedenheit möglichst gering ist.

Es wird aber nicht die Frage gestellt, ob es tatsächlich relevant ist, wie viele der Mitarbeiter mit einer Entscheidung zufrieden sind?
Entsteht durch Konsens bzw. Konsent tatsächlich eine bessere Entscheidung?
Besteht bei einem Konsens nicht die Gefahr, dass an sich gute Ideen zu einem einzigen Brei vermischt und dadurch verwässert werden – oder beim Konsent, dass die eloquenten Selbstdarsteller nur gefühlt gute Argumente dagegen haben und damit alles ausbremsen?
Sollte man nicht deutlich zwischen politischen und unternehmerischem Konsens/Konsent unterscheiden?
Beim politischen Konsens geht es oft darum, sehr persönliche Ansichten und Pläne eines Politikers oder seiner Fraktion mit Hilfe anderer Fraktionen zumindest im Ansatz durchzusetzen, dafür aber den zustimmenden Personen Zugeständnisse für deren Ansichten zu machen. Demnach wird eher selten zwischen den besseren Ideen debattiert, sondern verhandelt, welche Stücke davon übrig bleiben.

Würde es tatsächlich Sinn ergeben, so auch ein Unternehmen zu führen?

Diejenigen, die ein sensibles Empfinden für neue Problema haben, sind nicht  unbedingt dieselben, die die Fähigkeiten haben, für Probleme gute Lösungen  finden zu können bzw. für solch ein Vorhaben eine gute Diskussion führen und  letztendlich eine Debatte gewinnen zu können. Dazu sind jeweils unterschiedliche Talente erforderlich.

Das Suchen nach Konsens führt demnach dazu, dass jene, die Probleme zwar erspüren können, aber nicht über die Talente verfügen diese lösen oder Diskussionen dafür führen zu können, ständig genötigt werden, für ihre Vermutungen, die oft nur auf Gefühlen oder Befürchtungen beruhen, nach Argumenten zu suchen, aber letztendlich dabei jene ausbremsen, die auf Basis ihrer Talente eine Lösung hätten.

Konsens bzw. Konsent und Taylorismus bremsen gleichermaßen und auf sehr ähnliche Weise

Demnach befinden sich diese Personen in derselben Rolle, wie jene Manager, die dem Taylorismus folgen, aber nicht über die Kenntnisse jener Personen bzw. Abteilungen verfügen, bei denen die Probleme auftreten und die auf Grund von Erfahrung mit solchen Problemen am ehesten und am schnellsten Lösungen herbeiführen könnten – wenn es der Taylorismus denn zuließe.

In beiden Fällen werden Probleme daher entweder gar nicht oder nur sehr spät gelöst.

Wenn zu viel Versuche betrieben werden, Konsens um des Konsens willen erreichen  zu wollen und dieses Unterfangen gern als Schwarm-Intelligenz verkauft, ziehen sich  immer mehr Mitarbeiter zurück. Die meisten merken, dass viel zu viele Probleme auf dieser Weise viel zu lange ungelöst bleiben. Mit Partizipations-Theater lassen sich halt keine komplexen Herausforderungen lösen.
Da aber eigentlich jede/r Konsens als positiv empfindet, fühlen sich jene Mitarbeiter, die sich zunehmend genötigt sehen, sich zurückzuziehen, unwohl in ihrer Haut. Einerseits sehen, das Probleme durch das Partizipations-Theater nicht wirklich  gelöst werden, aber andererseits möchten sie am Gelingen, am Erfolg des  Unternehmens mitwirken. Letzteres führt dann oft dazu, dass hinter der Bühne mit Mitstreitern Pakte und Vereinbarungen getroffen werden, um endlich Mehrheiten für die eigenen Vorstellungen aufstellen zu können. 
Erfolgreiche Wertschöpfungen hängen aber von den Ideen Einzelner ab und nicht von kollektivistischen Partizipations-Theater-Ergebnissen.

Wie man Probleme löst!

1. Frage bei neuen Problemen nicht, WIE es zu lösen ist, sonder WER es lösen könnte

Anstatt Selbstbestimmung für alle und damit ein Partizipations-Theater zuzulassen, sollte man bei Problemen stets nach jenen Einzelpersonen suchen, die auf Grund ihrer Talente und Erfahrungen eine Lösung herbeiführen könnten. Diese Talente werden dann passende Mitarbeiter um sich scharen, die mitmachen wollen. Dadurch wäre wieder ein gemeinschaftliche Zusammenarbeit herbeigeführt und eine spezialisierte Form der Selbstbestimmung befriedigt worden. Die Mitarbeiter, die sich dem Talent anschließen tun dies aus eigener Entscheidung. Für diese Entscheidung war kein Gremium und auch kein Partizipations-Theater erforderlich.

Der Kern eines Problems lässt sich nicht im Kollektiv und im Konsens lösen.

Die Konsequenz daraus sollte die Erkenntnis sein, dass Spezialisten und deren Talente benötigt werden und innerhalb des Unternehmens identifiziert werden müssen. Noch bevor man nach dem „WIE“ fragen sollte (wie man ein Problem löst), sollte geklärt werden, „WER“ das Problem am präzisesten beschreiben und daher wahrscheinlich auch am besten lösen könnte.

Der Taylorismus und die falsch verstandene Konsens-Absichten der Agilität und des New Work haben eines gemeinsam. Bei allen Dreien steht das „WIE“ im Vordergrund. Tayloristisch veranlagte Manager sind zu eilten und oft unbegründet zu selbstbewusst, um danach zu fragen, WER (außer sie selber) das Problem lösen könnte und sie sind auch von der Ausbildung her zu sehr darauf getrimmt, in erster Linie nach dem WIE zu fragen (wie wird ein Problem gelöst). Weil danach scheint alles sehr einfach. Wenn man das WIE kennt, braucht man dem Anschein nach nur noch zu klären, wie man es möglichst effizient erledigt. Daraus resultieren die bekannten Schnellschüsse und wohl auch der Umstand, dass 80% aller Produkteinführungen scheitern.

Die Agilitäts- und die New Work Bewegungen versuchen ebenso in erster Linie dem WIE nachzusuchen – WIE löse ich ein Problem. Da beiden in ihrer kollektivistischen Sicht gefangen sind, wäre es für beide Bewegung ein Verrat an den Konsens, zuerst einmal nach dem WER zu suchen (wer kann das Problem lösen).
Lieber wird versucht, dem WIE mit Hilfe einer gemütlichen Umgebung, mit möglichst viel Selbstbestimmung, mit sich wohl fühlen und mit Konsens auf dem Grund zu gehen und zu einer Entscheidung zu kommen. New Work ist aber kein Wohlfühlthema.
Die vermeintliche Schwarm-Intelligenz klingt schön, ist in der Summe aber ähnlich träge und in der Treffer-Quote ähnlich schlecht wie behäbige Tanker mit einer überschweren Verwaltungs-Struktur und einem entsprechend tayloristischem Management.
Die Schwarm-Intelligenz ist eher als Experiment zu sehen oder als natürliches Phänomen, dass hunderte von Versuchen (Ideen-Treffer) hat, aber erst nach Jahr-Millionen das Passende hervorbringen braucht.

Bevor man über ein WIE nachdenken kann, sollte man sich zunächst einmal fragen, ob das neue Problem eventuell so neu ist, dass es dafür noch gar kein Wissen im Unternehmen geben kann, das man durch kollektive oder tayloristische Sichtweisen und entsprechende Findungs- und Lösungs-Prozesse anwenden könnte.

Deshalb ist es so wichtig, nach dem WER zu fragen (Wer könnte das Problem lösen), insbesondere bei neuen Problemen, für die es noch kein definiertes Wissen im Unternehmen gibt.

2. Kläre, was das eigentlich zu lösende Problem ist

In der Regel sind insbesondere neue, überraschend kommende Probleme nicht mit Strategien und Rezepten beizukommen, die man in der Vergangenheit anwandte.

„Probleme kann man niemals 
mit derselben Denkweise lösen, 
durch die sie entstanden sind.“
–Albert Einstein

Für die Agile Community bedeutet dies, dass man sich nicht nur auf seine Tools verlassen sollte. Die agilen Methoden von Design Thinking, Design Sprint, Scrum, Kanban etc. sind sehr gute Tools, um Ideen freizusetzen und Probleme zu lösen, die im allgemeinen Rahmen der Unternehmens-Kompetenz liegen bzw. etwas darüber hinaus. Und es ist wunderbar, dass immer mehr Unternehmen sich öffnen und diese Tools nutzen.
Diese Tools sind aber ebenso wenig der heilige Gral, wie eine Selbstbestimmung nicht die Basis für das Lösen noch nicht definierbarer, neuer Probleme sein kann.

Die Frage nach den Tools sollte immer erst dann gestellt werden, wenn das Problem verstanden und konkret beschrieben werden kann und daher mögliche Lösungen erdacht werden könnten.
Ein Problem mit Tools nannte ich auch im Absatz „Oben gedacht und unten gemacht – Taylorismus“ in meinem Artikel „Was New Work und Agilität falsch machen“. Dort beschrieb ich, dass die Manager von tayloristisch geführte Unternehmen an der Ansicht festhalten, dass das Wissen in erster Linie oben bei der Unternehmens-Leitung angesiedelt sein sollte, weshalb sie Melde-und Berichts-System-Software einführen, die letztendlich aber kein echtes Problem löst, sondern die Mitarbeiter nur vom Arbeiten abhält.

Bei komplett neuen Problemen ist das Problem an sich aber noch nicht hinreichend verstanden und daher auch noch keine Lösung in Sicht (wenn z.B. ein Konkurrent plötzlich so etwas wie ein Smartphone erfindet, oder wenn es plötzlich eine Pandemie gibt).
Daher immer erst klären WER das neue Problem verstehen und daher auch eventuell lösen könnte (wie oben unter 1) beschrieben).

Nie erst die Tools wählen und darauf hoffen, dadurch gänzlich neue Probleme lösen zu können.

Die meisten Unternehmen versuchen, ihre Abläufe zu formalisieren, um sie besser kalkulieren und besser steuern zu können. Deswegen sind Unternehmen aber nicht erfolgreich. Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie sich stets den sich ändernden Bedingungen anpassen, d.h. weil sie die Regeln (z.B. formalisierte Abläufe) ändern.

Daher nicht fragen, was die Aufgabe ist, die man erfüllen will, sondern was ist das zu lösende Problem. Also nicht z.B. erst mit Agilisierung beginnen oder ökologisch produzieren oder versuchen, möglichst innovativ zusein oder zu Gunsten der Mobilität Veränderungen herbeiführen, nur weil dies gerade aktuell zu sein scheint, sondern zunächst klären, was tatsächlich das individuelle Problem des Unternehmens ist.

3. Arbeite an Deinem Unternehmen und nicht nur in Deinem Unternehmen

Dies bedeutet, an der Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens zu arbeiten, ohne sich selber zu wichtig zu nehmen oder gar dem Irrglauben zu verfallen, dass es ohne den Chefin/die Chefin nicht laufen würde.
Wer den Text am Anfang und die Punkte 1) und 2) gelesen hat, wird erkennen, dass man mit seinem Unternehmen nur dann langfristig weiterkommt, wenn man in jeder Hinsicht beweglich bleibt.
Dies bedeutet aber auch, zu erkennen, dass das Wissen in der oberen Etage eines Unternehmens zwangsläufig begrenzt ist, dass aber auch das ständige Abfordern von Reports und dem ständigen Durchführen von Meetings nur zu Kontrolle führt, ohne das je das gesamte Wissen aller Abteilungen in die obere Etagen gespült werden könnte, nur um den Schein waren zu können, das Wissen sei oben und ein geeignetes Steuern sei mit dieser Art von Kontrolle möglich.

Innovation oder die Reaktionsfähigkeit auf Überraschungen im Markt oder in der Gesellschaft werden nicht unter Kontrolle, sondern nur mit dem Zulassen von Veränderung möglich.

Der Erfolg eines Unternehmens hängt selten von Managern ab. Es sei denn, sie folgen dem Grundsatz „management the system – not the people“.

 Klassische Manager sind zunehmend überflüssig, Führungspersönlichkeiten hingegen sehr gefragt.

New Work wird oft als eine Art der Selbstfindung und der absoluten Selbstbestimmung missverstanden. Aber auch in New Work findet Führung statt. Um Unternehmen erfolgreich durch die zunehmende Flexibilität der Umstände führen zu können ist ein New Work erforderlich, bei dem Flexibilität im Denken und Handeln möglich ist, aber im Rahmen weit gesteckter Leitplanken geführt wird.

Im Umkehrschluss bedeutet dies auch, dass Unternehmer ihre Mitarbeiter nicht zurechtstutzen sollten, damit sie in die Prozesse passen. Also nicht AN den  Mitarbeitern arbeiten, sondern MIT ihnen, damit sie im Rahmen ihrer jeweiligen Arbeit Freiräume erhalten und für sich eine Möglichkeit der Selbstbestimmung aufbauen können. Selbstbestimmung für sein eigenes Umfeld ist wichtig, um im Kontext der eigenen Arbeit selber flexibel auf Veränderungen reagieren  zu können. Selbstbestimmung demnach nicht – wie weiter oben beschrieben –  für kollektiv definierte Prozesse entfalten, sondern ganz spezifisch für die jeweiligen Mikro-Prozesse der einzelnen Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter kann dann seine ganz eigenen Talente einbringen und er tut es auch – wenn er  zunehmend die Gewissheit hat, gehört zu werden. Wenn Engagement  gewertschätzt wird, wird es in einem Unternehmen möglich, dass sich hidden Experts (potenzielle Piloten) offenbaren, deren Fähigkeiten bisher noch gar nicht erkannt wurden.

In einer Umgebung, in der es Mitarbeitern möglich wird, ihre individuellen Talente zeigen und ausleben zu dürfen, wird Silo-Denken unwahrscheinlicher.

Wenn festgestellt werden sollte, dass sich Mitarbeiter bei der Arbeit nicht hinreichend gegenseitig unterstützen, würde es Zeit, sich zu fragen, warum es sich lohnt, Ideen oder Engagement zurück zu halten. 
Auch hier gilt es, zunächst zu fragen, welches Problem mit diesem Verhalten gelöst wird. Wenn es z.B. tayloristische Strukturen geben sollte, fehlt es bei den Mitarbeitern oft an Motivation und Interesse in solch ignoranten Strukturen Ideen einzubringen oder sich selber darin zu verbessern, flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Wer in diesem Umständen aktiv werden will, wird das Unternehmen eher verlassen, um in irgendeiner Weise mehr vom eigenen Engagement profitieren zu können.
Oder wenn es nicht Team-bezogene, sondern nur Personen-bezogene Boni oder Ziel-Vereinbarungen gibt, kann es von Vorteil sein, das eigene Wissen etwas zurück zu halten. 
Durch solch ein Verhalten lösen Mitarbeiter individuelle Probleme, z.B. zum Schutz der eigenen Karriere, verursachen aber das, was man Silo-Denken nennt. Jede Abteilung arbeitet für sich und sogar einzelne Mitarbeiter nur im eigenen Interesse. Dies schürt Unzufriedenheit und eventuell sogar Misstrauen.

Hier genügt es nicht, wenn die Leitung des Unternehmens oder der Abteilung die Orte möglicher gemeinsamer Gespräche und Zusammenarbeit hübscher  macht oder kollektive Ausflüge veranstaltet, um ein vermeintlich besseres  gegenseitigen Kennenlernen zu ermöglichen.

Damit wäre das Problem weder erkannt, noch gelöst.

Es ist wichtig den Ursachen auf den Grund zu gehen, weshalb z.B. bei der  Weitergabe von Informationen gemauert wird, weshalb sich große und kleine  Silos bilden, die ein Zusammenarbeiten geradezu verhindern und sich einzelne  Mitarbeiter zurückziehen, weil eh jeder nur seine eigenen, subjektiven Interessen  verfolgt.

Mit den Sichtweisen von New Work und der Agilität lassen sich solche Probleme nicht lösen, so lange in der New Work Bewegung eine Ideologie der falsch verstandenen Selbstbestimmung vorherrscht, an der auch die Szene der Agilität zunehmen leidet (weiter oben im Detail beschrieben). 
Agilität wird falsch verstanden und falsch betrieben, wenn in erster Linie die Möglichkeiten der agilen Tools und Methoden gefeiert werden, anstatt zunächst zu fragen, worin überhaupt das Problem besteht und wer es am besten lösen könnte. 
Für weitere Details zu den Themen „New Work“ und „Agilität“ lese doch meinen Artikel „New Work und Agilität – Was ist das?“.

Ganz ohne Frage besteht der Trumpf der Agilität in den intelligenten Organisations-Prinzipien. Ein zunehmendes Problem bei der Agilität besteht aber darin, dass sich die ideologische Seite des New Works durchzusetzen scheint und angenommen wird, die Mitarbeiter müssten in Ihrer Haltung (Mindset) verändern werden, um die Arbeitswelt zu verbessern. Auch hier zielt es auf die Suche nach kollektiv zu erarbeitendem Konsens mit ritualisiertem Partizipations-Theater.

Letztendlich würde New Work und Agilität mit solch einer Ideologie zu einer Konstruktion, die sich einredet, mit einer konstruierten Struktur aus kollektivierter Selbstbestimmung flexibel auf Veränderungen reagieren und Probleme erkennen und lösen zu können, dabei sitzt man dann lediglich gemeinsam im noch feuchtem Zement, rührt den Einheitsbrei zwar gemeinsam an, kommt aber nicht mehr von der Stelle…

Die erfolgreichen Unternehmen sind aber oft eher diejenigen, die sich von solchen Konstruktionen fern halten und sich bei Veränderungen – wie unter Punkt 1) beschrieben – nicht zunächst fragen WIE die durch die Veränderung aufkommenden Probleme zu lösen sind, sonder WER sie lösen könnte.

Es stellt sich demnach nicht die Frage, ob Unternehmen ihre Mitarbeiter selbstbestimmt arbeiten lassen sollten, sondern sie sollten sicherstellen, dass die Mitarbeiter miteinander und nicht nur für sich im eigenen Silo oder im Silo einer Abteilung verborgen vor sich hinarbeiten. Es sollte eine Haltung gelebt werden, die dafür sorgt, dass alle Mitarbeiter*innen nicht nur IN einem Unternehmen arbeiten, sondern alle AN dem Unternehmen arbeitet, damit es weiterkommt und auch schwierige Hürden nehmen kann. 
Dann besteht die Möglichkeit, dass sich im Unternehmen spezialisierte Talente für unterschiedliche Aufgaben bilden und ihre Talente bekanntgeben (dürfen). Wenn sich solche individuellen Entwicklungs-Chancen herumsprechen sollten, könnte es sich zudem ergeben, dass sich bei solchen Unternehmen interessante Talente bewerben.

Diese Talente, entweder im eigenen Unternehmen gewachsen oder angeworben, ermöglichen es dem Unternehmen, je nach Veränderung und Problem über genügend und passende Talente zu verfügen, denen die Leitung des Unternehmens in den jeweils erforderlichen Bereichen Freiräume anbieten und sie auffordern kann, das Lösen besonderer Herausforderung in Zusammenarbeit mit weiteren Mitarbeitern selbstständig zu führen. So ergibt sich für diese Mitarbeiter die Chance auf Selbstbestimmung – ohne das diese zum kollektiven Diktat würde.

Es ist halt grundsätzlich wichtig, gleiche Chancen auf Selbstbestimmung zu bieten, Selbstbestimmung aber nicht gleichmacherisch per Gießkanne zu verteilen und dadurch Gerechtigkeit (Selbstbestimmung erarbeitet durch Talent) mit Gleichheit (kollektivierte Selbstbestimmung) zu verwechseln.

4. Ignoriere Konflikte für die es keine Lösung gibt

Man sollte nicht annehmen, es würde ausreichen, Mitarbeiter und Kolleg*innen zu verstehen. Verständnis allein genügt nicht. Es ist zunächst zu klären, worin Erwartungen bestehen. Oft wird (unausgesprochen) von Mitarbeitern erwartet, dass es keine Veränderungen geben solle. Eben so oft und ebenso unrealistisch vermittelt das Management die Behauptung, dass es keine Veränderungen geben wird.

Die Quelle der daraus resultierenden Konflikte liegt dann nicht bei den beteiligten Mitarbeitern, sondern beim Unternehmen selbst.

Oft sind Veränderungen erforderlich.
Wobei niemand Interesse daran hat, verändert zu werden.

Kommunikation ist auch hier das Zauberwort.
Nicht etwa, überzeugen zu wollen.
Bei dringenden Veränderungen und wichtigen Entscheidungen geht es schließlich darum, Einschnitte für die Mitarbeiter und Kolleg*innen nicht nur bekanntzugeben oder dafür überzeugende Argumente zu finden.
Es geht darum, dringende Veränderungen einzuleiten und zu führen.

Oft kommt der dringliche Veränderungsbedarf von außen (Smartphone kommt auf den Markt, Tesla dominiert plötzlich Veränderung in der Mobilität, Share-Ökonomie verändert mit Airbnb und Co. zahlreiche Angebote am Markt, die Möglichkeit des Internets und der Digitalisierung verlagern komplette Verkaufsströme etc.).

Solch ein dringlicher Veränderungsbedarf einer Organisation ist demnach eine Anpassungsnotwendigkeit an externe Veränderungen, um überhaupt überleben zu können. Ablenkungen durch Konflikte sind zu vermeiden.
Die Bedürfnisse von Mitarbeitern auf das Beibehalten liebgewonnener Zustände und Abläufe haben dann keine höhere Priorität, als das Finden von neuen Lösungen – durch Veränderungen.

Weder beim Management, noch beim eventuell beauftragten Veränderungs-Einführungs-Facilitator genügt es, sich auf sein Überzeugungs-Talent zu verlassen.
Widerstand durch die Mitarbeiter ist nicht nur durch fehlende Überzeugungs-Leistung und erst recht nicht durch mangelnde Einsicht bei den Mitarbeitern zu erklären.

Widerstand durch Mitarbeiter ist oft ein natürlicher Reflex. So wie ein Immunsystem abwehrend reagiert, sobald etwas Fremdes erscheint.
Ereignisse, Veränderungen oder neue Vorhaben werden nur dann als Bedrohung wahrgenommen, wenn sie einen relevanten Unterschied zu bisherigen Abläufen ausmachen.

Konflikte existieren nur mit seiner Ursache.
Ein Konflikt steigt, je mehr man ihm Aufmerksamkeit schenkt.
Senkt man die Priorität, löst sich der Konflikt oft in Luft auf bzw. bleibt ruhig, obwohl er nicht gelöst wurde.
Im Idealfall kann man deutlich machen, dass in diesem Fall das von den Mitarbeitern abgelehnte „verändert werden“ immer noch besser ist, als wenn die gesamte Organisation durch die Veränderung der Markt-Verhältnisse durch andere verändert wird.

Oft lassen sich Konflikte nicht damit lösen, indem man sie behandelt, sondern indem man sie ignoriert, aber gleichzeitig eine deutliche Trennung von dem Veränderungs-Vorhaben (welches zum Konflikt führte) und den Bereichen zieht, die nicht betroffen sein werden.

Gelöste Probleme führen zu neuen Problemen

Man sollte nicht vermuten, dass die Digitalisierung eine Automatisierung zur Folge hätte, die dazu führt, dass die zu lösenden Probleme abnehmen.
Die Digitalisierung führt nicht dazu, dass die Anzahl der Probleme abnimmt, sondern es kommen Probleme hinzu, die sich durch die Digitalisierung erst ergeben.
D.h. durch Veränderung (hier Digitalisierung) müssen nur andere und demnach zusätzliche Probleme gelöst werden.

Diese Chance führt dazu, das es immer weniger Routine-Aufgaben geben wird, aber immer mehr neue Aufgaben hinzukommen, die man als Kreativ-Aufgaben innerhalb der Wissensarbeit verstehen kann.
Die Selbstverwirklichungs-Möglichkeit wird dadurch wahrscheinlicher.
Aber nicht als Gnadenakt an die Menschheit, sondern als wirtschaftliche Notwendigkeit.

Ist es nicht jedem möglich, Verantwortung und dadurch Selbstbestimmung zu übernehmen?
Braucht es dazu ein Arbeitgeber, der es einem ermöglicht?
In einem Unternehmen muss es die Struktur des Unternehmens zulassen, damit für die Mitarbeiter überhaupt die Möglichkeit besteht, Verantwortung übernehmen zu können bzw. ein entsprechendes Umfeld bereitgestellt zu bekommen.

Außerhalb eines Unternehmens bleibt nur die unternehmerische Selbstständigkeit, um für sich selber das Umfeld für eine individuelle Selbstbestimmung zu schaffen.

Lese im Artikel „Was New Work und Agilität falsch machen“, wie schwer es auch in der New Work Bewegung ist, Veränderungen so anzugehen, dass sie nicht nur das Ergebnis eines Konsens ist, sondern tatsächlich Probleme löst.
Zudem empfehle ich Dir den Artikel „Warum ein schlechtes Arbeits-Klima nicht an Personen, sondern am Unternehmen liegt“. Dort erfährst Du verschiedene Persönlichkeitsmerkmale. Auch wenn Du dort auch unsympathische finden wirst, solltest Du nicht den Fehler machen, an diesen Personen ungünstige Arbeitsbedingungen festzumachen, wenn Du der Ursache tatsächlich auf den Grund gehen und das Problem lösen möchtest.

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