Methoden – Service Design Thinking

Designer nutzen beim Entwickeln und Optimieren von Produkten und Dienstleistungen eine Vielzahl von Methoden. Im folgenden werden hier 8 essentielle Methoden vorgestellt, die in jedem Service Design Prozess eingesetzt werden. Neben den Definitionen gibt es zu jeder Methode ein Erklärungsvideo, Beispiele und Fragestellungen, die zu einer erfolgreichen Anwendung führen sollen.

Service Design Thinking bezieht sich auf alle Arbeits- und Lebensbereiche, nicht nur auf Online Business mit z.B. Online Kurse erstellen, Digitalisierung und ortsungebundes Arbeiten. Es gehört zur Strategie des Life & Business Design, sich mit allen (Lebens-) Umständen zu befassen, um Zufriedenheit und Glück aber auch gutes Business möglich werden zu lassen.

In diesem Beitrag gebe ich einen Überblick über die Methoden des Service Design Thinking. Zusätzlich habe ich Dir alle Toolkits zum Download vorbereitet. Du findest die Links unter den jeweiligen Toolkits.

In meinem Buch „Service Design is making sense“ findest Du weiterführende Informationen zu den Methoden und zusätzlich erklärende Videos. Im Buch beschreibe ich allerdings nicht nur das Prinzip von Service Design Thinking, sondern erläutere auch den kompletten Design-Umsetzungs-Prozess, der nach der Konzeptentwicklung folgt. Zudem zeige ich Dir Best-Praxis-Projekt-Beispiele und wie eine erfolgreiche Karriere als Service Designer ausschauen kann. Nicht zuletzt geht es darum, wie man sich mit Hilfe von Service Design Thinking als Berater positionieren kann. Die Methoden des Service Design sind der Schlüssel dazu.

„Service Design Prozess 4 + 1“

An der Hochschule Hof vermittle ich als Professor die Lehrgebiete Service Design Thinking, Business Design und Marketing. Dort lehre ich die Methoden des Service Design Thinking in Kombination mit einem Design-Umsetzungs-Prozess. Der klassische Service Design Prozess „Double Diamond“ – publiziert vom British Design Council – beinhaltet leider nur 4 Etappen. Ich erweitere den „Double Diamond“ um eine 5. Etappe, der „Design-Umsetzungs-Phase“, weshalb der Titel meines Modells „Service Design Prozess 4 + 1“ lautet. Die 4 Etappen führen durch eine intensive Recherche-Phase mit anschließender Interpretation und Verdichtung der Ergebnisse. Dann folgt eine Ideenfindungs- und Konzeptions-Phase und anschließend eine Test- und Optimierungsphase.

Aus der „Double-Diamond-Strategie“ resultiert zwar ein Service Design Ergebnis, dieses ist aber noch kein Dienstleistungs- bzw. Produkt-Ergebnis, sondern lediglich die gut erarbeitete Konzept-Vorlage, quasi der Bauplan für eine Umsetzung. Beim Münchberger Modell „Service Design Prozess 4 + 1“ folgt als 5. Etappe die Umsetzung des daraus resultierenden Konzeptes in konkrete Ergebnisse.
In den nun folgenden Beschreibungen der Methoden wird jeweils darauf hingewiesen, in welcher der 5 Etappen die jeweilige Methode angewendet wird.

„Stakeholder Mapping ist die erste Methode, die Design Thinker verwenden.
Es ist von extremer Wichtigkeit, ein komplettes Bild von dem zu bekommen,
was in den Köpfen von Kunden vorgeht, um ihr Verhalten zu verstehen.“

Arne van Osterom

Stakeholder Map

Die „Stakeholder Map“ gibt einen umfassenden und leicht zugänglichen Überblick aller Beteiligten eines Service-Systems, verdeutlicht relevante Bedürfnisse der Akteure und hilft so bei der Analyse von Handlungsfeldern. Während des Servicedesign-Prozesses kann so die Kommunikation und Kooperationen zwischen den Beteiligten besser koordiniert werden.

Wie wird Sie erstellt?

Zunächst sollte mit Hilfe des Serviceanbieters eine Liste aller Beteiligten erstellt werden. Darum ist in der Regel eine umfassende Recherche erforderlich, z.B. Interviews mit den direkt Beteiligten. Wichtig dabei ist, auch „Stakeholder“ zu berücksichtigen, die nicht im Blickfeld des Serviceanbieters stehen. Bis zu welchem Grad eine Auflistung (indirekt) Beteiliger am Service-System sinnvoll ist, bestimmt dabei die Komplexität des ServiceSystems. So stellt sich die Frage: Ab wann ein Service-System genug erfasst wird, um eine Aufgabenstellung adäquat bearbeiten zu können?

Die direkt am Dienstleistungsprozess beteiligten Personen/Gruppen werden im Zentrum der Grafik dargestellt, d.h. die Relevanz der Teilnehmer in Bezug auf das Service-System nimmt mit zunehmenden Abstand zu diesem Zentrum ab.

Zusätzlich ist es hilfreich, sich Motivationen, Interessen, Bedürfnisse oder Aufgaben der einzelnen Akteure zu notieren und diese anschließend nach ihren Gemeinsamkeiten zu gruppieren. Solche Darstellungen werden auch „Affinity Map“ genannt (affinity = Gemeinsamkeiten, Übereinstimmungen). Weiter kann ein Beziehungsgeflecht zwischen den einzelnen Gruppen/Beteiligten sichtbar gemacht werden. Dies können u.a. Interaktionsformen, Ansprüche und Erwartungen der einzelnen Akteure sein. Diese Darstellungsform wird auch als „Relation Map“ bezeichnet (Relation = Beziehung). Bei komplexeren Service-Systemen ist zur besseren Übersicht sinnvoll, mehrere Stakeholder Maps anzulegen.

Stakeholder Map Toolkit Download:
DIN-A4: www.designismakingsense.de/toolkits-stakeholder-map-a4
DIN-A2: www.designismakingsense.de/toolkits-stakeholder-map-a2
Alle Toolkits als Zip-Datei: www.designismakingsense.de/toolkits

Bei der Auflistung der Akteure helfen folgende Fragestellungen

• Wer arbeitet an der Serviceerstellung?
• Wer arbeitet den Servicemitarbeitern zu?
• Welche Infrastruktur ist notwendig?
• Wer besitzt die Dienstleistung? / Wie sind die Besitzverhältnisse?
• Wer nutzt die Dienstleistung?
• Gibt es verschiedene Gruppen?
• Wer sind die Konkurrenten?
• Welche Rahmenbedingungen beeinflussen das Service-System?

Es könnte erforderlich werden, die Stakeholder Map in der 2. Etappe (Notizbuch-Icon: Definieren/Creation/Define) eventuell aktualisieren zu müssen, wenn dies die Erkenntnis der „Explorativen Recherche“ erforderlich machen sollten. Von daher macht es Sinn, sich vor der Erstellung der Personas (in der 2. Etappe) die Stakeholder Map vorzunehmen, um ihre Aktualität zu hinterfragen und eventuell anzupassen.

„Die Explorative Recherche liefert ein Verständnis der Servicesituation aus Sicht des Kunden. Es erschließen sich oft Faktoren, die dem Auftraggeber selbst nicht einmal bewusst waren.“

Explorative Recherche

Explorative Recherche ist gleichbedeutend mit Feldforschung, einer empirische Forschungsmethode, die im Zusammenhang mit Servicedesign der Erhebung von Daten mittels Beobachtung und Befragung im direkten Umfeld der zu untersuchenden Dienstleistung dient.

Ziel der ”Explorativen Recherche” ist es, Services aus der Nutzerperspektive zu verstehen. Dabei sollen Verhalten, Bedürfnisse, Sichtweisen und Motivationen involvierter Personen bei der Nutzung einer Dienstleistung erkannt werden. Aber auch Prozessabläufe und Zusammenhänge in einem Servicesystem. Die gewonnenen qualitativen Daten bilden so eine fundierte Grundlage für die Optimierung und Entwicklung von Dienstleistungen.

Wie führt man sie durch?

Es gibt eine große Anzahl von Methoden. Sie sind unter anderem aus der Verhaltensforschung, Soziologie und Ethnographie übernommen. Zum Teil werden sie für die jeweiligen Aufgabengebiete modifiziert und weiterentwickelt. Damit sie eigenständig Daten erheben können, werden zum Teil auch die involvierten Akteure der Servicesysteme in die Vorgehensweisen der einzelnen Methoden eingeführt.

Eine Kernfrage liegt allen dieser Methoden zugrunde, die Frage nach dem Warum. Warum ist etwas so, wie es ist und Warum kann oder wird daran nichts geändert. In Folge der Antworten ergeben sich in der Regel weitere Warum-Fragen:

• Warum dauert es so lange, bis man bedient wird?
• Warum ergeben sich gerade dann, wenn eigentlich immer mehr Kundschaft zu erwarten ist, eine lange Schlange?
• Warum gibt es nicht genug Personal?
• Warum gibt es nicht mehrere Beratungs-/Bedienungsbereiche?
• Warum benötigt das Service-Personal so viel Unterlagen bzw. so viele unterschiedliche Bedienelemente?
• Warum dauern die Beratungsgespräche so lange?
• Warum werden die Berater nicht aufgeteilt in unterschiedliche Spezialisierungen?

Bereits aus der Sammlung an möglichen Warum-Fragen lässt sich eine Methode erstellen, die Methode „The Five Whys“, indem Sie sich 5 passende Fragen überlegen, die sich in Folge der jeweiligen Antworten weiter ergeben. Sich auf 5 Fragen zu beschränken macht aber nicht immer Sinn. Die Einschränkung bietet bestenfalls die Möglichkeit, sich auf Grund der Limitierung der Fragen für den Einstieg nicht gleich zu überfrachten.

„If I can’t picture it, I can’t understand it.“

Albert Einstein

Interpretations-Session

Bei der Interpretations-Session handelt es sich um eine Phase, in der die während der Recherche gesammelten Daten in der Arbeitsgruppe kommuniziert, analysiert und für die Ideenphase aufbereitet werden. Die bei der Interpretations-Session gewonnenen Erkenntnisse führen zu Kernaussagen und Handlungsfeldern. Insbesondere in der aktuellen, ersten Etappe (gekennzeichnet mit dem Fernglas-Icon) der fünf Etappen des Service Design Prozesses werden wichtige und grundlegende Erkenntnisse erarbeitet. Mit der „Stakeholder Map“ konnte konkretisiert werden, wer die direkten und indirekten Stakeholder sein werden und um welche Personen bzw. Zielgruppe(n) sich die Dienstleistung bzw. das dienstleistungsnahe Produkt konkret bezieht. Und mit der „Explorativen Recherche“ konnte ein Verständnis der Service-Situation aus Sicht des Kunden näher erarbeitet werden. Die Methoden der Explorativen Recherche und die Diskussion um die Erstellung der Stakeholder Map ergeben viele Erkenntnisse, die zunächst zusammengefasst und mit dem Team, den kooperierenden Unternehmen und dem Auftraggeber diskutiert werden sollten. Dazu dient die Interpretation Session – wie schon die Bezeichnung vermuten lässt.

In drei Phasen Kernaussagen herausarbeiten.

Das Vorgehen gliedert sich in 3 Abschnitten

Im 1. Abschnitt werden die in der Recherche-Phase gewonnenen Daten und Erfahrungen gesammelt und innerhalb des Teams kommuniziert. Dabei geht es darum, genau zu kommunizieren und gegenseitig gut zuzuhören. Das Erlebte wird miteinander besprochen und individuell interpretiert, um es dann gegenseitig analysieren zu können. Dabei helfen unter anderem die Methoden „Storytelling“ oder „Bodystorming“. „Storytelling“ bezeichnet hierbei einen lebhaften Erzählungsstil, der für die Beschreibung des erlebten Dienstleistungsumfeldes und der ermittelten Daten genutzt werden kann. Die einzelnen Ideen werden durch Verwendung einfacher Worte möglichst anschaulich erzählt. Wesentlich ist, eine Idee und ihre Absicht deutlich zu machen, die Geschichte aber nicht zu spezifisch zu erzählen, damit für die Team-Mitglieder noch Freiraum für Interpretation, Kommunikation und Ergänzungen bleibt. Das Storytelling ermöglicht auch, die ersten Skizzen für ein Storyboard erstellen zu können. Das „Storyboard“ wird zwar erst in der 4. Etappe des Service Design Prozesses finalisiert, aber in seinen Grundzügen bereits in den vorherigen Etappen schrittweise erarbeitet und ergänzt. Die Methode des „Bodystorming“ stellt eine Art Rollenspiel dar, bei dem das Erlebte mit mimisch, gestisch bzw. mit dem gesamten Körper vorgetragen wird.

Um die in der Recherche-Phase gesammelten Informationen greifbarer zu machen, werden sie mit Hilfe von selbstklebenden Notiz-Zetteln (z.B. von PostIt), Scribbels und Fotos visualisiert.

• Informationen in der Gruppe austauschen (Storytelling, Bodystorming)
• Informationen visualisieren (Post-Its, Fotos, Scribbles)
• zuhören/ besprechen/ interpretieren

Im 2. Abschnitt werden die Daten und Informationen organisiert. Dabei werden Zusammenhänge und Gemeinsamkeiten gesucht. Um einen Überblick zu erhalten, werden die daraus entstehenden Gruppierungen in sogenannten „Affinity Maps“ dargestellt. Mit einer Affinity Map stellt man Gemeinsamkeiten der Akteure dar.

• Affinity-Diagramme / Cluster bilden (ausprobieren, iterieren)
• Muster erkennen / Zusammenhänge verstehen

Im 3. Abschnitt werden nun Erkenntnisse abgeleitet und Kernaussagen formuliert. Dieser Schritt wird auch als „Insight Generation“ bezeichnet. Die Herleitungen bilden unter anderem die Grundlage für die „Personas“, die in der nächsten Etappe erstellt werden.

„Klar sieht, wer von Ferne sieht und nebelhaft, wer Anteil nimmt.“

Lao Tse

Personas

Um Dienstleistungen oder Produkte überhaupt entwickeln zu können, genügt es nicht, sich Zielgruppen zu definieren. Man muss konkreter werden und sich einzelne Personen, einzelne Nutzer und zu diesen Personen passende Bedarfs- und Nutzer-Szenarien überlegen, um überhaupt die Chance zu erhalten, mit seiner Dienstleistung oder seinem Produkt potenziell erfolgreich sein zu können. Nutzer-Szenarien wurden bereits zuvor bei der „Explorativen Recherche“ erwähnt. Das dort erarbeiteten Storytelling kann nun für die Personas detailliert angewandt werden. Personas sind Personenprofile, die stellvertretend für die Mitglieder einer (realen) Kundengruppe stehen. Sie sind ein kostengünstiges Instrument und können schnell und unkompliziert entwickelt werden.

Datensätze bekommen durch Personas ein Gesicht und einen Namen und werden so personenbezogen und erlebnisnah. Dies hilft den Entwicklern und Designern, sich besser in die Situation der Zielgruppe zu versetzen und Empathie für die einzelnen Nutzer zu empfinden. Durch den Perspektivenwechsel können bestehende Dienstleistungen besser analysiert und neue Servicekonzepte gezielter entwickelt werden.

Persona Toolkit (PDF) download. 

Alle Toolkits als Zip-Datei: www.designismakingsense.de/toolkits

Personas werden aus den zuvor gewonnenen Erkenntnissen, Verhaltensweisen und Eigenschaften abgeleitet, die für (zukünftige) Nutzersegmente stehen. Nach Möglichkeit sollte ein Querschnitt aller wesentlichen Nutzergruppen repräsentiert werden.

Elemente einer Persona können sein:

• Foto (Hier sollten möglichst authentische Fotos verwendet werden)
• Name
• allgemeine Persönlichkeitsmerkmale wie Werte und Interessen
• Vorgeschichte, Erfahrungen und Erwartungen
• Absichten, Ziele und Motivation
• Verhalten in bestimmten Situationen

„Man erlebt nicht das, was man erlebt, sondern wie man es erlebt.“

Wilhelm Raabe

Customer Journey Maps

Eine „Customer Journey“ (Kundenreise) bezeichnet eine chronologische Darstellung eines Dienstleistungsprozesses aus Sicht des Kunden. Die systematische Darstellung aller Erfahrungen, die ein Kunde mit einem Service-System hat, zeigt Möglichkeiten, Hindernisse und Defizite bei der Leistungserbringung auf und macht so Verbesserungspotentiale sichtbar.

Wie führt man sie durch?

Grundlage für die Erstellung sind die bei der „Explorativen Recherche“ gesammelten Beobachtungen und Erkenntnisse. Um den Dienstleistungsprozess aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten, sollte für jede einzelne „Persona“ eine Customer Journey erstellt werden. Der Ablauf wird in mehre Phasen unterteilt. So gibt es je einen Zeitraum vor, während und nach der Inanspruchnahme des Services durch den Nutzer. Bei individualisierten Dienstleistungen ist es darüber hinaus hilfreich, Konfigurationsphasen hinzuzufügen, in die Nutzer ihr Produkt modifizieren. Daraufhin werden die „Touchpoints“, Berührungspunkte, an denen sich Dienstleistungen manifestieren, eingetragen. Touchpoints sind alle Momente während der Kundenreise, an denen der Nutzer in direktem Kontakt mit den Mitarbeitern bzw. der Infrastruktur des Anbieters in Berührung kommt. Dazu zählen z. B. ein Informationsschalter, Printmedien, Internetseiten, Smartphone-Apps eben jegliche Art von Benutzer- bzw. Bedien- oder Kommunikations- und Informationsumgebungen. Nun wird analysiert, mit welchen „Touchpoints” die Persona zufrieden war bzw. wo ihre Erwartungen enttäuscht wurden. Die jeweilige emotionale Befindlichkeit wird anschließend eingetragen. Diese Darstellungsform wird auch „Customer Emotional Map” genannt. Die so ermittelten Probleme, die sogenannten „Painpoints”, bilden sehr interessante Ansatzpunkte für Optimierungen.

Customer Journey Map Toolkit (PDF) download.

Im Verlauf der Entwicklung macht es Sinn, sowohl den IST- als auch den SOLL-Zustand mit jeweils einer eigenen Customer Journey Map darzustellen und diese vergleichend nebeneinander im Pflichtenheft bzw. in der Dokumentation aufzuführen (siehe Kapitel „Briefing / Lastenheft / Pflichtenheft“). Der IST-Zustand zeigt das Ergebnis der bisherigen Beobachtungen und resultiert aus den gesammelten Beobachtungen der „Explorativen Recherche“ bzw. aus der „Interpretation Session“. Der SOLL-Zustand beschreibt die Optimierung des IST-Zustandes. Im Idealfall bewegen sich dann die meisten Ereignisse im positiven oder zumindest im neutralen, mittleren Bereich. Sollten sich immer noch Berührungspunkte im negativen, unteren Bereich befinden, sollten in zusätzlichen Notizen Gründe, Ursachen bzw. Zusammenhänge dafür notiert und mögliche Verbesserungsvorschläge erwähnt werden.

„Ideas are a dime a dozen but we find that often times what’s
much harder is to have the discipline to decide to leave things out.“

Jen Fitzpatrick

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Brainstorming

Brainstorming ist eine Kreativitätstechnik, mit deren Hilfe schnell Assoziationen zu einem bestimmten Thema oder Begriff gesammelt werden können. Je nach Komplexitätsgrad des Themas lohnt es sich, auch die Teilnehmer (z.B. Entwickler, Designer, Ökonomen, Ingenieure, Mitarbeiter, Abteilungs-, Unternehmensleiter) vorher einzeln recherchieren zu lassen. Damit aus einem weiten Feld von Wissen und Erfahrungen geschöpft werden kann, sollten die einzelnen Teilnehmer einer Gruppe möglichst unterschiedlich sein. Dies kann sich u.a. auf ihre Spezialisierung, ihr Alter oder ihren kulturellen Hintergrund beziehen. Es ist allerdings auch zu beachten, dass der Austausch von Ideen dann am erfolgreichsten ist, wenn die Teilnehmer miteinander vertraut sind. Ist dem nicht so, leisten Gruppen oftmals weniger als motivierte Einzelpersonen. Oder es dauert zumindest länger bis die Gruppe zu interessanten, verwertbaren Ergebnissen kommt.

In den Kapiteln „Arbeiten im Team“ und „Aktivierungsbeispiele“ sind einige Tipps zu finden, die zwar in erster Linie einer allgemeinen Motivierung dienen, aber auch ein Kennenlernen anregen können. Die in diesem Kapitel vorgestellten Brainstorming-Techniken „Random Word“ und „Popcorn Ideas“ eigen sich auch bereits zum locker werden und kennenlernen.

Grundsätzlich ist es sinnvoll, wenn die Teilnehmer bereits einige Tage vorher eine Einführung in die zu behandelnde Thematik mit der Aufforderung erhalten, sich bereits selber dazu Ideen einfallen zu lassen und diese zu sammeln. Wirklich gute Ideen kommen einem nicht unbedingt auf Abruf und pünktlich zu einem Brainstorming-Treffen, sondern sie kommen dann, wenn man am wenigsten mit ihnen rechnet.

Da es zudem hilfreich sein kann, dass die Mitglieder der Abteilungs- und Unternehmensleitung am Brainstorming teilnehmen, ist es wichtig, bereits zuvor Ideen zu sammeln, anstatt damit erst in der Gruppenarbeit zu beginnen. So wird vermieden, dass Ideen der Führungspersonen von Mitarbeitern in den einzelnen Gruppen begünstigt werden oder ihnen z.B. aus Bequemlichkeit gefolgt wird. Ein sinnvolles Brainstorming kann am besten anhand von Ideen stattfinden, die die einzelnen Teilnehmer bereits vorbereitet haben, anstatt aus dem Nichts DIE Idee schlechthin finden zu wollen und dabei auch noch in der Gruppe angestrengt bemüht sein zu müssen, kreativ, gruppenkompatibel, rücksichtsvoll und teamfähig zu agieren.

Gut vorbereitete Ideen lassen sich viel besser kommunizieren und mit Fakten und Beispielen untermauern und können daher leichter vertreten und verteidigt werden. Das viel diskutierte Kritikverbot kann dann auch gelockert werden bzw. komplett entfallen. Grundsätzlich sollte zwar vermieden werden, Ideen zu zerreden bzw. geringschätzig abzutun. Aber konstruktive Kritik ist wesentlich für das Weiterentwickeln von Ideen. Schließlich sollen Ideen nicht nur gesammelt, sondern auch besprochen und durch eine konstruktiv kritische Diskussion optimiert werden. Daher ist es wichtig, dass Brainstorming durch eine Moderation begleiten zu lassen. Bevor das Brainstorming beginnt, sollte der Moderator erneut eine Einführung geben bzw. das Thema benennen. Gruppen, die aus Personen bestehen, die sich vertraut sind und die ihre Rollen nicht erst noch finden müssen, können in der Tat aus dem Nichts gemeinsam Ideen erarbeiten und zu guten Ergebnissen kommen. Alle anderen sollten mit vorbereiteten Ideen in das Brainstorming starten und innerhalb der jeweiligen Gruppen ihre vorbereiteten Ideen vortragen. Für jede Gruppe gilt, dass alle Teilnehmer ihre Ideen vortragen und auf selbstklebende Notizzetteln (z.B. von „Post It”) schreiben. Anschließend sollten diese für alle übersichtlich auf eine Tafel oder an einer Wand aufgeklebt werden.

Bei einer anderen Variante moderiert eine Person die Gruppenarbeit und schreibt dabei die Beiträge der einzelnen Teilnehmer sichtbar für alle auf. Auch dabei werden selbstklebenden Notizzettel genutzt. Diese haben den Vorteil, das man die einzelnen Beiträge im Anschluss leicht umsortieren und auch zu einzelnen Themen gruppieren kann.

Brainstorming Tipps für kurze Ideen-Sprints

• Eine Einführung über das Thema geben und beim Thema bleiben.
• Nur eine Person redet zur gleichen Zeit.
• Ideen fördern, insbesondere „verrückte“.
• Gegenseitig auf die Ideen eingehen und aufeinander aufbauen.
• Kritik zurückstellen, sofern sie nicht konstruktiv ist.
• Nicht versuchen, jetzt schon Qualität zu definieren.
• Quantität ist wichtig.
• Viele spontane Ideen zulassen.
• Visuell Arbeiten.

Ablauf eines Brainstormings

20 – 30 min. Dauer (ohne Vorbereitung) für Brainstorming-Sprints. 60 – 90 min. Dauer (ohne Vorbereitung) für Brainstorming für die Ausarbeitung von Details der bereits favorisierten Ideen. Die Punkte 8 und 9 mit der Auswahl der besten Ideen und dem Zusammenfassen der besten Ideen in Grobkonzepte erhalten zusätzliche 30 Minuten.

1. Bilden Sie Gruppen von 3 – 6 Personen. Idealerweise sollten die Arbeitsgruppen möglichst heterogen sein. Wählen Sie deshalb Mitarbeiter mit unterschiedlichem Beruf/Aufgabengebiet im Unternehmen, Geschlecht und Alter aus.
2. Drucken Sie das Thema gut leserlich in großen Buchstaben auf ein DIN-A4-Blatt.
3. Hängen Sie das Thema für alle Teilnehmer gut sichtbar auf. Dasselbe gilt für die Brainstorm-Regeln.
4. Verteilen Sie Stifte und Klebe-Notizzettel an alle Teilnehmer.
5. Bestimmen Sie ein Gruppenmitglied als Moderator. Der Moderator hat die Aufgabe, sowohl auf die Einhaltung der Regeln als auch auf die Zeit zu achten. Zudem sollte er abwertende Kritik unterbinden, aber konstruktive Kritik fördern. Bei Brainstorming-Sprints ist Kritik wegen der geringen Zeit zu begrenzen.
6. Alle Teilnehmer schreiben und skizzieren nun fünf Minuten lang so viele Ideen wie möglich auf Klebe-Notizzettel. Je eine Idee pro Klebe-Notizzettel (komplexe Skizzen eventuell auf ein DIN-A4 Blatt).
7. Die Ideen und Skizzen werden auf eine Arbeitsfläche geklebt (z.B. Pinnwand, Flipchart, Hartpappe). Weitere Ideen, die dabei entstehen, werden ebenfalls notiert. Ein Flipchart bzw. eine große Hartpappe (ca. 1×2 Meter), angelehnt an eine Wand, eignen sich, um die gesammelten Notizen und Skizzen transportieren, lagern und später die Ergebnisse weiter bearbeiten zu können.
8. Die besten Ideen werden ausgewählt. Ergänzende Ideen können kombiniert werden. Jeder Teilnehmer erhält 5 Klebepunkte und markiert damit seine favorisierten Ideen.
9. Die Ideen mit den meisten Punkten werden in Grobkonzepten festgehalten.

Weitere beliebte Brainstorming-Methoden sind „Brainwriting (6-3-5)“, „Random Word“, „Popcorn Ideas“, „Clustering and Voting“, „S.W.O.T-Analyse“ und „4-Feld-Graph“. Anschließend nutzt man „Idea Canvas“, um die Ideen zu dokumentieren und zu visualisieren. Dies und weitere wichtige Informationen und Hilfestellungen zum Thema Service Design Thinking findest Du im Buch „Service Design is making sense“. Um Dir aber zumindest einen Einblick zu geben, habe ich Dir hier einen Überblick über die Brainstorming-Toolkits zusammengestellt, inklusive Download der Toolkits.

„No consumer ever buys a product. Consumers buy what products provide.“

Peter F. Ducker

Service Blueprint Map

Da insbesondere Dienstleistungen nicht greifbare Produkte sind, ist es um so wichtiger, deren Abläufe zu visualisieren. Dies gilt allerdings für alle Produkte, die über eine gewisse Komplexität verfügen. Um so wichtiger ist es, eine Methode zu haben, mit der sich Abläufe und Erlebnisse sukzessive darstellen und erläutern lassen. Schließlich geht es darum, die Abläufe selber, aber auch deren Zusammenhänge deutlich zu machen. Nur so wird erkennbar, was der Kunde machen kann bzw. was er vermutet machen zu können und was er erwartet.

Ein Service Blueprint ist eine ganzheitliche Visualisierung eines Service Prozesses:

• Vorder- und Hintergrundprozesse des Serviceanbieters
• Kunden-Aktivitäten
• Interaktionen zwischen Kunden und Anbieter an den verschiedenen Touchpoints werden im Ablaufschema dargestellt

Das Video verdeutlicht, wie einfach es ist, ein Service Blueprint zu erstellen, aber auch wie wichtig und hilfreich dieses Toolkit ist, einfache, aber auch sehr komplexe Abläufe zu visualisieren und so nachvollziehbar zu machen. So lassen sich Fehler aufdecken und neue Ideen anregen.

Der Service Blueprint ist besonders hilfreich, komplexe Service-Prozesse zu veranschaulichen, da man mit ihm nicht nur die Perspektive des Nutzers nachvollziehen, sondern auch betriebsinterne Prozesse leichter verdeutlichen und verstehen kann. Dies hilft, den Aufwand für die Koordination interner und externer Prozesse abzuschätzen. Darüber hinaus bietet ein Service Blueprint Servicemitarbeitern die Möglichkeit, ihre Aufgabenbereiche im Verhältnis zur gesamten Serviceinfrastruktur einzuordnen und so die Relevanz ihrer Handlungen im Verhältnis zur gesamten Serviceinfrastruktur einzuschätzen.

Service Blueprint Toolkit (PDF) download:
– Service Blueprint Toolkit PDF in DIN-A4
– Service Blueprint Toolkit PDF in DIN-A2

Die Basis bildet die zuvor erstellte „Customer Journey Map”. Als Nächstes wird mit der „Line of Interaction” (Interaktionslinie) ein Raum für die Darstellung der Interaktionen zwischen Nutzer und Serviceanbieter definiert.

Der Bereich des Serviceanbieters wird wiederum durch eine „Line of Visibility” (Sichtbarkeitslinie) in „Frontstage” und „Backstage” unterteilt. Dabei werden die für den Nutzer ersichtlichen Handlungen und Prozesse in der „Frontstage” dargestellt. Interne Prozesse, die für die Erbringung der Dienstleistung notwendig, aber für den Kunden nicht einsehbar sind, werden im Bereich „Backstage” visualisiert.

„No business plan survives the first contact with customers.“

Steve Blank

Business Model Canvas

Das „Business Model Canvas Toolkit“ dient als Darstellungs- und Entwicklungs-Werkzeug dazu, Geschäftsmodelle zu beschreiben. Der Entwickler dieses Toolkits ist Alex Osterwalder (siehe seine Website: http://www.businessmodelgeneration.com). Er beschreibt es ausführlich in seinem Buch „Business Model Generation“, ISBN 978-0470876411 (*). Ergänzend zu empfehlen ist ein weiteres sehr hilfreiches Buch von ihm, „Value Proposition Design“, ISBN 978-1118968055 (*). Business Model Canvas hilft, Dienstleistungs-Konzepte und Designideen in Geschäftsprozesse zu übertragen. Die neun Felder der Vorlage füllt man am besten im Rahmen eines Workshops aus. Zunächst genügt es, skizzenhaft vorzugehen, um einen ersten Eindruck zu sammeln und den Teammitgliedern die Gelegenheit zu geben, sich einzubringen und deutlich machen zu können, wohin ihrer Ansicht nach die Entwicklung gehen kann bzw. um ihren Ideen ein Kontext-Umfeld zu bieten. Es handelt sich schließlich um ein Entwicklungswerkzeug, um relativ schnell verschiedene Varianten miteinander vergleichen zu können.

Ob ein Business Model Canvas tatsächlich einen klassischen Business Plan ersetzen kann, wie bisweilen behauptet wird, sollte jeder für sich entscheiden. Als kreatives Entwicklungs- und als Planungs-Werkzeug ist es definitiv sehr gut geeignet. Insbesondere weil man zu Anfang skizzenhaft bleiben kann, Fehler machen darf und zunächst die Ideen sprudeln lassen kann.

Business Model Canvas Toolkit (PDF) download:
– Business Model Canvas Toolkit PDF in DIN-A4
– Business Model Canvas Toolkit PDF in DIN-A2

Erläuterung der einzelnen Bereiche im Business Model Canvas Toolkit

Key Partnerships
Strategische Partnerschaften mit Nicht-Konkurrenten, Anbietern, Lieferanten etc.

Key Activities
Die wichtigsten Tätigkeiten um dieses Geschäftsmodell am Laufen zu halten.

Key Resources
Ressourcen (Equipment, Personen, Finanzen etc.) die zur Verfügung stehen bzw. unverzichtbar für das Vorhaben sind.

Value Propositions
Die Nutzen, Vorteile, Bedürfnis-Befriedigungen und Problemlösungen des Vorhabens – zu Gunsten des Kunden und aus Sicht des Kunden.

Customer Relationships
Die Art der Interaktionsmöglichkeiten zwischen Kunde und Anbieter (automatisch, individuell, face2face etc.), um eine Kundenbindung zu ermöglichen, zu halten und zu aktualisieren.

Channels
Die Mittel und Wege, um den Kunden überhaupt zu erreichen, um über Angebote und Dienstleistungen zu informieren und diese auszuliefern bzw. bereitzustellen.

Customer Segments
Die Zielgruppe(n), Marktsegment(e), die erreicht werden sollen (Nische, Massenmarkt, indirekte Nutzung über andere Anbieter, wie z.B. Google).

Cost Structure
Definition der Kosten, Ausgaben und der Kostenverursacher (z.B. Activities, Resources, Partnerships) ohne die das Vorhaben nicht möglich wäre.

Revenue Streams
Herausarbeiten aller möglichen direkten und indirekten Wege, über die mit dem Vorhaben Geld verdient werden kann (einmalige Bezahlung, Miete, Abo, Lizenzen, Wartung etc.).

Im Internet sind zahlreiche interessante Beispiele zu finden, wie man das Business Model Canvas Toolkit anwendet. Eine gute und kompakte Erläuterung zum Business Model Canvas findest Du bei Einstein1 – Digitales Gründerzentrum in Hof, ein Institut der Hochschule Hof. Mir gefällt außerdem auch die Präsentation von Andreas Diehl (digitaleneuordnung.de).

„The design process is about designing and prototyping and making.
When you separate those, I think the final result suffers.“

Jonathan Ive

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Testen – Prototyping – Usability

Durch den Service Design Prozess ist sichergestellt, dass Tests Teil der Produkt- bzw. Dienstleistungs-Entwicklung, aber auch Teil der Designentwicklung sind. Sie sollten stets fester Bestandteil eines Designprozesses sein. Denn vom Design wird mehr erwartet, als nur eine visuelle Sprache zu definieren, grafische Elemente zu entwickeln und deren Farbe und Platzierung festzulegen. Die Methoden der „Explorativen Recherche“ der 1. Etappe des Service Design Prozess lieferten bereits erste Erkenntnisse und machen deutlich, wie wichtig analysieren und testen ist. In der aktuellen 4. Etappe des Service Design Prozesses folgen nun Testverfahren, mit denen die Ergebnisse, die sich bis zu dieser Etappe ergaben, auf ihre Tauglichkeit überprüft werden. Die 4. Etappe des Service Design Prozess steht zwar explizit für Testen, Implementation und Deploy, da aber der Service Design Prozess iterativ ist, sollte der gesamte Service Design Prozess als ein andauerndes Testen und Hinterfragen verstanden werden. Jede Etappe dient dem Auffinden von Fehlern und Unstimmigkeiten. Das Testen erfolgt auch in Rahmen von Workshops.

Prototypen zu erstellen bedeutet nicht, komplexe Modelle zu bauen. Prototypen zeigen bestenfalls Proportionen, Abstände, Größenverhältnisse oder Ablauf-Sequenzen. Sie ergänzen Skizzen und sind Teil einer Visualisierung, damit alle im Team, aber auch später bei der Präsentation alle Workshop-Teilnehmer ein möglichst identisches Bild von der jeweiligen Idee haben und die Absichten nachvollziehen können. Es gibt verschiedene Methoden für das Prototyping. Dazu zählt nicht nur das Bauen von Modellen, sondern auch das Erstellen von Papierklick-Modellen oder das Nachspielen einer Customer-Journey als Rollenspiel.

Die Test-Verfahren des Service Design Prozess können teilweise mit den Erkenntnissen und Möglichkeiten klassischer Usability-Test-Verfahren verglichen bzw. kombiniert werden. Nicht nur für die Entwicklung funktionaler Eigenschaften, Abläufe oder Nutzungsschemata, sondern auch für eine Design-Entwicklung sind Testverfahren erforderlich. Design dient schließlich nicht dem „hübsch“ machen, sondern es bestimmt die Form und die Funktion eines Produkts bzw. einer Dienstleistung. Gerade die Design-Entwicklung komplexer Produkte bzw. Dienstleistungen beinhaltet zu einem wesentlichen Teil die Entwicklung einer logischen und modular aufeinander abgestimmten Informationsstruktur, deren qualitative Eigenschaften und Strukturierungen erst durch Usability-Tests ermittelt und sichergestellt werden können.

Präsentationen und Dokumentation des Feedbacks

Arbeitsergebnisse zu präsentieren entspricht einem Testen. Man stellt seine Ergebnisse zur Diskussion. Handelt es sich um ein physisches Produkt bzw. um einen Touchpoint, sollten Sie einen Prototypen präsentieren, etwas, mit dem Kunden/Nutzer interagieren können. Handelt es sich um einen Prozess oder System, dann kreieren Sie ein Szenario, in dem der Kunde/Nutzer dieses nacherleben und so nachvollziehen kann.

Was bezüglich des Feedbacks zu beachten ist (hier holst Du Dir den Feedback-Leitfaden):

• Verlieben Sie sich nicht in Ihr Konzept.
• Beobachten Sie genau, wie die Reaktionen auf Ihren Prototyp / Ihr Konzept sind. Achten Sie auch auf nonverbale Reaktionen.
• Verteidigen Sie Ihr Konzept nicht, werden Sie nicht emotional und nehmen Sie Kritik und Verbesserungsvorschläge an. Dazu zählen sowohl Aussagen als auch emotionale Reaktionen.
• Notieren Sie das Feedback und dokumentieren es bei Bedarf auch mit Digitalkamera bzw. Videoaufnahme.
• Nehmen Sie die Reaktionen und Kritik als Grundlage für eine Optimierung.

Allgemeine Usability-Untersuchungsmethoden

Usability beabsichtigt die Benutzerfreundlichkeit bzw. Tauglichkeit einer noch näher zu definierenden Gebrauchsqualität. Das Wort Usability bildet sich aus ›use‹ (gebrauchen, verwenden, benutzen) und ›utility‹ (der Nutzen, die Nützlichkeit). Entwickelt und gestaltet wird stets für sehr unterschiedliche Nutzer mit verschiedenen Kompetenzen und Bedürfnissen. Usability-Tests helfen, Kompetenzen und Bedürfnisse zu analysieren und diese Erkenntnisse rechtzeitig für das Design nutzbar zu machen. Je früher man Usability im Produktionsprozess berücksichtigt, umso früher entdeckt man Fehler und vermeidet deren kostenintensive Beseitigung während einer laufenden Produktion. Usability ist kein Zustand, der sich ergibt, sondern er muss erarbeitet werden. Dies wird erreicht, indem für die Funktionen und Absichten eines Produkts bzw. einer Dienstleistung Zielgruppen, Stakeholder definiert, gestalterische Absichten formuliert und die Verhaltensmuster und Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe ermittelt und analysiert werden.

Je komplexer der Vorgang eines Prozesses oder die Angebotsabsicht eines Produktes ist, umso höher ist die Erwartung des Nutzers, dass das Produkt ihm möglichst individuell entspricht. Dies bezieht sich auf rein praktische, funktionale Eigenschaften, aber auch auf Eigenschaften, die dem Produkt einen individuellen Charakter ermöglichen. Ob ein Produkt oder eine Dienstleistung erfolgreich angenommen wird, liegt häufig daran, inwiefern die vom Nutzer – bewusst oder unbewusst – erwarteten Qualitätseigenschaften erfüllt wurden. Die Erwartungen hinsichtlich der Eigenschaften lassen sich mit standardisierten Abfrage- und Usability-Strategien nur unzureichend ermitteln. Ein kreatives Potenzial ist somit sowohl bereits beim Antizipieren von Erwartungen, als auch bei der Planung der Frage- und Untersuchungsstrategien und -möglichkeiten erforderlich, weshalb sich Designer besonders gut für die Analyse-Methoden des Service Design und für ähnlich kreative Evaluierung eignen.

In meinem Buch „Service Design is making sense“ findest Du weiterführende Informationen zum Thema.

„To design an easy-to-use service, pay attention to what users do,
not what they say. Self-reported claims are unreliable, as are user
speculations about future behavior.“

Jakob Nielsen

Service Staging

Service Staging bezeichnet das prototypische Nachstellen von Service-Szenarien mit Praktiken und Methoden aus dem Theater. Nun muss man allerdings kein Schauspieler sein, um selber Abläufe einer Dienstleistung oder eines Benutzungsvorgangs nachspielen zu können. Es geht darum, im Entwicklungs-Team bzw. im Design-Team Abfolgen selber zu erproben, Zusammenhänge zu erleben und so besser beurteilen zu können.

Welchen Nutzen hat „Service Staging“?

„Service Staging” wird unter anderem eingesetzt, um Service-Konzepte zu testen, weiter zu entwickeln oder auch, um Servicepersonal in neuen Service-Abläufen zu schulen. Das realitätsnahe Erproben des Service-Prozesses ermöglicht es den Beteiligten, sich besser in die Position der Serviceanbieter/-nutzer zu versetzen und deren Situation spielerisch zu erproben. Dabei können eigentliche Bedürfnisse und die ausgeführten Gesten am eigenen Leib erfahren werden.

Wie führt man „Service Staging” durch?

Als Ausgangslage für das „Service Staging” verwendet man eine visualisierte Service-Idee, an der sich jeder orientieren kann. Zunächst spielt ein Teil des Projektteams eine zu analysierende Service-Szene kurz vor. Die Serviceumgebung kann dabei mit einfachen bzw. prototypischen Requisiten nachgestellt werden. Bei einem größeren Projektteam sollten mehrere Szenen von unterschiedlichen Darstellern gespielt werden, um mehrere Interpretationen und Sichtweisen feststellen und analysieren zu können. Dabei hängt die Anzahl der Darsteller von der Komplexität der zu spielenden Szene ab. Im Anschluss wird eine Szene detaillierter durchgespielt. Die restlichen Teammitglieder beobachten, analysieren und kommentieren den Handlungsablauf. Die einzelnen Beiträge sollten per Video aufgezeichnet werden. Die Spielszenen können unterbrochen werden, um Vorschläge zu unterbreiten, die bei weiteren Wiederholungen in den Szenen berücksichtigt werden. Je nach Umfang und Aufwand können Teammitglieder sowohl „schauspielern” als auch „beobachten”.

Eine Variation nennt sich „Service Staging – Deep Dive”. Dabei sollen mögliche Motivationen und Bedürfnisse von Kunden und Service-Mitarbeitern besser erkannt, verstanden oder ermittelt werden. Hierfür begleitet eine Person einen Darsteller während einer Szene und legt ihm seine Hand auf die Schulter. Dabei spricht er aus, was dieser in den gegebenen Situationen denken könnte („Subtext“). Um die grundlegenden Ursachen und Motivationen von Verhaltensmustern zu analysieren, kann ein weiterer Subtext-Sprecher den „Subtext” hinterfragen und einen weiteren „Subtext” äußern. Dieser Schritt wird so oft wiederholt, bis man beim Kern der jeweiligen Szene, oft einem Grundbedürfnis, angelangt ist.

„Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden.
Es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun.“

Wolfgang von Goethe

Design-Umsetzungs-Prozess

Abschließend folgt nun die 5. Etappe. In der 5. Etappe findet die Realisierung, die Umsetzung eines Produktes bzw. die einer Dienstleistung statt. Diese basiert auf den Erkenntnissen, die dank der Methoden aus den ersten 4 Etappen ermittelt werden konnten. Mit dem folgenden Text soll zunächst verdeutlicht werden, wie wichtig es ist, die 4 Etappen der Analyse, Konzeption, Planung und des Testens im Zusammenhang mit der 5. Etappe, der Umsetzung zu betrachten. Um deutlich zu machen, wie bedeutsam und umfangreich die Umsetzungs-Etappe ist, wurde dieser Etappe ein eigenes Kapitel gewidmet. Es folgt nach dieser Einführung. Im Grunde genommen ist der Service Design Prozess dem Umsetzungs-Prozess vorgelagert und somit eigentlich ein Teil, nämlich die Vorbereitung, für einen Umsetzungs-Prozess. Erst die Umsetzung führt zum eigentlichen Endprodukt bzw. zur eigentlichen umgesetzten Dienstleistung. Wirklich gut wird eine Umsetzung aber erst mit Hilfe einer sehr guten und umfassenden Vorbereitung.

Wer in erster Linie Service Design als Strategie kennen lernen wollte, hat mit den ersten 4 Etappen bereits alles Wesentliche zum Service Design erfahren. In der fünften Etappe geht es nun darum, die Umsetzungs-Etappe zumindest in Ansätzen kennen zu lernen, um diese gleichermaßen wie die ersten 4 Etappen im holistischen Ansatz des Service Design als Anteil eines Gesamtprojekts wahrnehmen und einbinden zu können. Dafür steht die „+ 1“ im Kapitel-Titel: „Service Design Prozess 4 + 1“.

Der Service Design Prozess besteht aus 4 Etappen, die als Konzept-Entwicklungs- und Planungs-Etappen zu verstehen sind, in denen erforscht, definiert, reflektiert und getestet wurde, um valide Ergebnisse und Erkenntnisse zu erhalten, auf der eine Umsetzung für zuverlässig erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen basieren kann. Man muss sich demnach darüber im Klaren sein, dass aus dem Service Design Prozess kein fertiges Produkt resultiert, sondern nur die vorbereitende Basis für die Umsetzung eines Produkts bzw. einer Dienstleistung.

Der international bekannte und vom British Design Council verbreitete Service Design Prozess „Double Diamond“ beschränkt sich leider auf diese 4 Etappen und beabsichtigt damit, ausschließlich die Konzept-Findungs- und Planungs-Phase zu beschreiben. Service Design ist demnach grundsätzlich einer Umsetzungs-Phase vorangestellt, beinhaltet aber keine Umsetzung – beschreibt sie nicht einmal. Dadurch wird aber die Konzeptions-/Planungs-Phase von der Umsetzungs-Phase losgelöst, obwohl beides im Zusammenhang gesehen, gedacht, geplant und durchgeführt werden sollte. Schließlich beeinflusst das Wissen um die Möglichkeiten und Einschränkungen einzelner Umsetzungsschritte auch die Konzept-Findungs- und Planungs-Prozesse und umgekehrt.

Das Zusammenwirken und der Umstand, dass die Vorgänge Konzeption, Planung und Umsetzung nicht getrennt, sondern verbunden sein müssen, zeigt sich besonders deutlich bei einem Design-Umsetzungs-Prozess. Die Kompetenz und das Talent von Designern bezüglich Wahrnehmung, Konzeption, Informationsvisualisierung, User Experience und Umsetzung werden in allen Etappen einer Produktentwicklung benötigt. Eine getrennte Betrachtung oder Durchführung von Konzeption, Planung und Umsetzung macht gar keinen Sinn. Dies gilt aber für alle Arten von Produktentwicklungen. Schließlich könnte vom Umsetzungs-Team bzw. vom Allrounder, der in Planung und Umsetzung gleichermaßen kompetent ist, wichtige Impulse für die Ideenfindung und dem weiteren Verlauf der ersten 4 Etappen eingebracht werden.

Macht es Sinn, den holistischen Ansatz und die Absicht des iterativen Prozesses kurz vor der Umsetzung enden zu lassen? Wohl nicht. Schließlich können sich insbesondere beim Umsetzungsprozess Versäumnisse offenbaren, die zuvor gar nicht zu vermuten gewesen waren. Der Umsetzungsprozess ist eben nicht nur ein Prozess, der nur noch die vorherige Planung abarbeiten bräuchte. Um ein Berufsbild von Service Designern bilden und ausbilden zu können, ist es daher wichtig, Service Design nicht nur mit den 4 Etappen Analyse, Konzeption, Planung und Testen zu vermitteln, sondern die Umsetzung als 5. Etappe zu integrieren.

Eine Absicht des Service Design ist es, nutzerzentriert (Customer Centricity) und möglichst vorausschauend Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Eine weitere Absicht des Service Design könnte bzw. sollte es sein, die Trennung von planenden und umsetzenden Arbeits-Gruppen innerhalb eines Entwicklungsprozesses aufzulösen, um verbündete Teams oder zumindest miteinander kommunizierende, auf Augenhöhe zusammen arbeitende Abteilungen zu ermöglichen.

Um möglichst deutlich zu machen, das Design mehr ist als nur Gestaltung, und dass Designer nicht erst nach der Konzeptions-/Planungs-Phase ausschließlich zur Umsetzung gebucht werden sollten, ergänze ich hier die 4 Etappen des klassischen „Double Diamond Prozess“ des Service Designs um die 5. Etappe, die Umsetzungs-Etappe. Weshalb der Titel dieses Kapitels „Service Design Prozess 4 + 1“ lautet.

Designer müssen sich selber bzw. ihre Agentur zwar nicht unbedingt als Unternehmensberater sehen, können sich aber durchaus als beratendes Unternehmen verstehen. Schließlich sind sich konkurrierende Produkte und Dienstleistungen immer ähnlicher und können am ehesten auf der Ebene eines Service-Konzepts differenzierbar gemacht werden. Das Benutzen von Produkten und Dienstleistungen muss erlebbar gestaltet werden und auch an sich zum Erlebnis gemacht werden. Die Angebots-Absichten, Kunden mit Feature-Listen zu beeindrucken oder Bedürfnisse erst schaffen zu müssen, haben ihren Zenit längst erreicht und wirken in Zeiten bewussterer Lebensentwürfe zunehmend zum Nachteil des anbietenden Unternehmens. Design gestaltet das Ansehen und damit den Geschäftserfolg eines Unternehmens. Zudem können mit Hilfe von Service Design solche Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden, die sich nicht aufdrängen müssen, wenn Sie mit dem Ziel entwickelt wurden, den Kunden Angebote zu machen, die für deren jeweiligen Lebens- und Arbeitsumstände hilfreich und nützlich sind.

Designer sind für Service Design prädestiniert, da sie Produkte und Dienstleistungen nicht nur planen, sondern gleich auch umzusetzen können. Sie haben die Talente, sowohl für die Konzept-/Planungs-Phase, als auch für die Umsetzungs-Phase, Ideen zu entwickeln, Innovationsprozesse voranzutreiben, sich in Kunden hineinzuversetzen, interdisziplinär zu arbeiten, Prototypen zu bauen, Zusammenhänge und Abläufe zu visualisieren und anschließend das Produkt bzw. die Dienstleistung auch gestalterisch in jeglicher medialer Form umzusetzen. Das gesamte Corporate Design und alle medialen Werbeunterlagen entwickeln und setzen Designer zusätzlich sowieso um. Der gesamte Ablauf, aber auch die komplette Wertschöpfungskette von der Innovation einer Dienstleistung, über die Entwicklung bis zur Umsetzung und der medialen Werbebegleitung kann durch Designagenturen erfolgen.

Designer sind Konzept- und Strategie-Entwickler

Es ist einerseits wichtig, Unternehmern und Auftraggebern deutlich zu machen, dass Designer nicht nur als umsetzende Gestalter vorgegebener Marketing-Konzepte, sondern als ideenreiche Konzept- und Strategie-Entwickler zu verstehen sind, die zudem nicht nur planen, sondern auch umsetzen und jederzeit ihre Ideen auch visualisieren können. Andererseits ist es wichtig, Design-Studierenden und Designern die Möglichkeiten zu verdeutlichen, die ihnen Service Design Thinking als Konzeptions-/Planungs-Phase bietet, insbesondere wenn sie diese kombiniert mit der Umsetzungs-Phase als Gesamtpaket verstehen und im Beruf als Designer anbieten. Übrigens erst dann ist ihre Tätigkeit als Design und nicht nur als Gestaltung zu bezeichnen.

Das Wort »Design« setzt sich im Lateinischen zusammen aus: »de« und »signare« (de) signare = (be) zeichnen

Design dient im allgemeinen Sprachgebrauch nur als Sammelbegriff für Gestaltung, beschreibt allerdings stets mehr. Mit Design gestaltet man Prozesse und beschreibt den Umstand, dass in Strategien und Abläufen gedacht, geplant, entworfen und umgesetzt wird. Design-Agenturen sind beratende Unternehmen, die sowohl die Konzeption, die Strategie für das Produkt-Marketing, aber auch die Umsetzung aus einer Hand bieten.

»de-signare« (designating = Bezeichnung; significance=Bedeutung) verweist auf die Aussage »Design is making sense (of things)«, mit der Klaus Krippendorff 1989 in seinem Paper „On the Essential Contexts of Artifacts or on the Proposition That »Design Is Making Sense (of Things)«“ [1] auf die Relevanz von Design verwies.

Autoren-Gestaltung ist Ego-zentriert

Das klingt härter, als es gemeint ist. Gestaltern ist es wichtig, eine eigenständige Position als Autor*in herauszuarbeiten, weshalb Gestalter ihre Tätigkeit vollkommen zu Recht in die Nähe von Kunst rücken. Standpunkte und Erwartungen von Auftraggebern und deren Kunden finden dabei keine nennenswerte Beachtung, sonst wäre die eigenständige Autorenschaft des Gestalters gefährdet.

Bei einer Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen käme man allerdings nicht weit, wenn man sich mit einer sehr individuellen Sicht einschränken würde. Innerhalb eines Design-Prozess ist Gestaltung ein rein operativer Umsetzungs-Vorgang – die „operative Gestaltung“. 

„Gestaltung“ ist auch nicht die deutsche Übersetzung von „Design“.
Wenn man unbedingt einen englischen Begriff für „Gestaltung“ sucht, wäre „Gestalt Principals“ passend.
Design steht für „entwickeln“, „konzipieren“, „planen“, „konstruieren“…

Design ist Kunden-zentriert

Grundsätzlich ist „Design“ als eine kreative Analyse-Umgebung zu verstehen.

Die Bezeichnung „Design“ ist für „Service Design Thinking“ und „Business Design“ im selben Kontext zu nutzen, wie er für „Forschungs-Design“ verwendet wird. Dort ist mit „Design“ keine Verschönerung von Dingen gemeint, sondern eine definierbare Konstellation von Aufbau- bzw. Ablaufkriterien, die z.B. analytisch oder strategisch sind und durch ihre Art der Ausrichtung zu neuen Erkenntnissen führen können, die wiederum die Chance auf Innovationen ermöglichen. 
Design ist der Entwicklungs-Weg zur Innovation.

„Business besteht aus Innovation und Marketing“
– Peter F. Drucker

Wie schon Peter F. Drucker sagte, besteht Business aus Innovation und Marketing. 
In diesem Sinne besteht die Erfolgsformel für nachhaltige Produkte und Dienstleistung aus einer Kombination aus Kreativ-Kompetenzen.

Gefragt sind kreative Spezialisten, die generalistisch denken – Designer sind als die neuen Unternehmensberater beratend, planend und operativ tätig. Sie bieten nicht nur Beratung, sondern liefern auch das Produkt: Beratung, Konzeption, methodische Entwicklung, technische und gestalterische Umsetzung.

Die Relevanz von Design

„Produkt Design“ und „Business Design“ sind – ganz im Sinne von „Forschungs-Design“ – ideale Bezeichnungen für die Entwicklungs-Umgebung von Geschäftsideen und dessen Produkte bzw. Dienstleistungen.

Business, Design und Marketing bilden eine Einheit und wirken zusammen. Diese Kombination führt mit Hilfe agiler Methoden und Selbstmanagement zu erfolgreichen Produkten und Dienstleistungen.

„Innovation happens where
business, design and tech meet…“
– Alexander Osterwalder

Es ist stets wichtig, über die Bedürfnisse seiner potenziellen Kunden bescheid zu wissen und Methoden zu nutzen, um die Customer Centricity zu ergründen. Daher konnte sich das User Experience Design (UX) als Mindset und Aufgabengebiet etablieren. Es reicht aber nicht aus, den Benutzer zu verstehen, man muss auch Business verstehen und strategisch denken können, um Design für Produkte bzw. Dienstleistungen erschaffen und um Bedeutung und Nachhaltigkeit ermöglichen zu können. Sonst bleibt UX nur dekorierende Gestaltung mit etwas Syntax.

Um Kunden, Business und Design gleichermaßen verstehen und deshalb erfolgreich sein zu können gelten drei Voraussetzungen:
1. Produktstrategie verstehen
2. Wachstum verstehen
3. Marketing verstehen

Unternehmen, die systematisch mit Design arbeiten, erzielen höhere Einnahmen und höhere Exporte als Unternehmen, die kein Design verwenden. McKinsey veröffentlichte dazu eine umfassende Studie „The Business Value of Design“, die als PDF bereitsteht.

Dänische Designleiter – Kompetenzstufen

Die Dänische Designleiter wurde 2001 als Kommunikationsmechanismus eingeführt, um die Kompetenz-Stufen bezüglich der Verwendung von Design durch Unternehmen einzuordnen. Erweitert wurde sie 2016 um zwei weitere Entwicklungsstufen von Sam Bucolo (University of Technology, Sydney).
Die wirtschaftlich positiven Auswirkungen sind in Unternehmen stärker ausgeprägt, je selbstverständlicher Design sowohl in internen als auch in externen Investitionen fest verankert ist.

Erweiterte Dänische Design-Leiter nach Sam Bucolo, Queensland University of Technology.

Dein Produkt ist nicht so wichtig – sondern das Erlebnis damit

Erst wenn Du ein Erlebnis schaffst, erzeugst Du eine positive Bindung zwischen Deinem Produkt und Deinen Kunden. Ab dann wird auch Deinen Kunden deutlich, dass Du in deren Interesse handelst.
Wenn Du und Dein Business durch Veränderungen ins straucheln gerätst, kann dies daran liegen, dass Du Dich nur auf Dein Produkt an sich konzentrierst, anstatt die gesamte Customer Journey – die Reise Deines Kunden entlang des Kauf-Erlebnisses – zu betrachten.

„No consumer ever buys a product.
Consumers buy what products provide.“

Peter F. Ducker

Du musst Dir über alle Etappen bewusst sein, die Dein Kunde mit Deinem Produkt oder Deiner Dienstleistung erlebt.
Die Customer Journey ist ein Analyse-Element des Service Design Thinking. Beim Bestellen einer Pizza beginnt die Customer Journey bereits beim Flyer und führt dann zum Telefonat. Hier klären sich dann wesentliche Aspekte wie Wartezeit, wie viel muss ich erläutern, bis es zur Bestellung und zur Lieferung kommt. Dies ist auf allen Kunden-Erlebnisse übertragbar, sei es für ein Laden-Lokal oder ein Online-Business.
Jede Etappe ist ein positives oder ein negatives Erlebnis. Je nachdem wie lange Wartezeiten sind oder wie gut der Dialog verläuft etc.

„Begeisterung entsteht beim Kunden,
wenn er mehr bekommen als erwartet.“

Es geht darum, den Prozess zu gestalten und daraus ein Erlebnis zu machen.
Hier prallt Deine Positionierung auf Dein Storytelling.
Wofür steht Dein Business bzw. Dein Angebot und wie spannend ist die erlebte Story damit. Es geht nicht nur um den Erfolg, den Umsatz oder das Produkt als ErGebnis, sondern um das ErLebnis für den Kunden.

Zeige Deinen Kunden, dass Du ihnen helfen möchtest und wie Du es tust.

Durch das Erkunden der Customer Journey besteht die Chance, Produkte/Dienstleistungen zu entwickeln, die tatsächlich Kundenorientiert sind und begeistern.

Will man erfolgreich sein, ergibt es keinen Sinn, nur an das ErGebnis zu denken. Es muss der gesamte Prozess stimmen.

Wenn der Prozess stimmt, kommt das gute Ergebnis quasi von selber. „Service Design Thinking“ bietet sowohl die Methoden, als auch die passende Grundhaltung, Kunden holistisch (ganzheitlich) ins Zentrum der Betrachtung zu rücken. Insbesondere in Zeiten digitaler Reproduzierbarkeit zählt weder eine finanzielle, noch eine technologische Überlegenheit, sondern in erster Linie die Fokussierung auf die Bedürfnisse der Kunden. 

Mit Design ermöglichst Du Prozesse bzw. Erlebnis-Abläufe zu entwickeln, die Deinen Kunden lieben.

„Innovation ist ein Ergebnis.
Design ist der Prozess dorthin und
Service Design Thinking die Methode.“

Der Veranstalter Bayern-Design fasst die Aussage der Experten-Diskussion sehr passend zusammen:
„Das bayern design forum veranschaulichte mit einer Experten-Diskussion, wie Designmethoden und -denkweisen in Unternehmen als wesentlicher Bestandteil des Managements, der Gestaltung von Arbeitsprozessen und der kundenorientierten Produktentwicklung verstanden und eingesetzt werden können. 

Im Fokus der Diskussion stehen dabei Ansätze, die Unternehmen helfen können, auf Veränderungen und wirtschaftlichen Folgen durch Krisen (z.B. Corona-Pandemie) zu reagieren. Kreativitätstechniken und Kundenbefragungen bieten nicht nur großen, sondern auch kleinen und mittleren Unternehmen Möglichkeiten, das Produktportfolio in der Krise anzupassen und zu erneuern. 

Selbstmanagement und Service Design Thinking helfen dabei nicht nur Dienstleistungen und servicenahe Produkte spezifisch auf Bedürfnisse von Kund*innen zuzuschneiden, sondern auch Geschäftsmodelle und Arbeitsprozesse im Unternehmen zu optimieren.“

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[1] Klaus Krippendorff, Design Issues Vol. 5, No. 2 (Spring, 1989), pp. 9-39; The MIT-Press: http://www.jstor.org/stable/1511512?seq=1#page_scan_tab_contents ->

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