3+ Tipps zu New Work – Wie Du Probleme lösen kannst

New Work bezieht sich auf alle Arbeitsbereiche, nicht nur auf Online Business mit z.B. Online Kurse erstellen. Es gehört zum Life & Business Design, sich mit den Lebensumständen zu befassen, um Zufriedenheit und Glück möglich werden zu lassen.

Selbstbestimmung versus Selbstorganisation

Die Ideen des New Work und auch die der Agilen Welt wird sehr unterschiedlich interpretiert. In der Regel wird aber gerne davon ausgegangen, dass alle Mitarbeiter etwas zu sagen haben und das alle gleich viel zu entscheiden haben.
Wenn Du Details zum Thema „New Work“ erfahren möchtest, lese dazu doch meinen Artikel „New Work und Agilität – Was ist das?“.

Selbstbestimmung gilt der New Work Bewegung, aber auch der Agilen Welt oft als Basis allen Schaffens.

Genau darin besteht der entscheidende Fehler.

Die Selbstbestimmung wird als das goldene Kalb, als die heilige Kuh definiert.
Sie wird dadurch zum GEBOT und ist nicht länger nur ein ANGEBOT für jene, die sich dafür eignen und über die dafür erforderlichen Talente und Interessen verfügen.

Selbstbestimmung ist zwar ein verständliches Bestreben, sofern man in erster Linie über sich und für sich alleine entscheidet. Dann kann es Teil von Selbstorganisation bzw. Selbstmanagement sein. 
In einem Unternehmen entscheidet man aber nie für sich alleine. Selbst nicht in patriarchalisch geführten bzw. in tayloristisch geführten Unternehmen – wie im weiteren Text deutlich werden wird. Und selbst wenn man sich vom Taylorismus löst, ist es nicht erstrebenswert Selbstbestimmung für alle Mitarbeiter herbeizuführen.

Selbstbestimmung ist eine individuell Aufgabe und bedeutet, sich an der eigenen Zufriedenheit bzw. die der Mitarbeiter zu orientieren. Dies führt oft zu einem Verstricken in zahllosen Abstimmungsprozessen, um diese möglichst rücksichtsvoll gegenüber allen und möglichst demokratisch stattfinden zu lassen.

Selbstorganisation bedeutet hingegen, sich trotz unvorhersehbarer Veränderungen selbst stabilisieren zu können. So wie es die Natur seit Millionen von Jahren tut, indem nicht eine Lösung festgelegt ist, sondern alle erdenklichen Lösungen eines Systems bzw. eines Teams innerhalb eines Unternehmens zumindest genannt werden können, um dadurch eine Auswahl an möglichen Lösungen zu haben, um ungeahnten Herausforderungen zumindest flexibel begegnen zu können. 

Probleme mit Konsens und Konsent – Nachteile der Selbstbestimmung

Der Nachteil der Selbstbestimmung besteht darin, dass sich die Aufmerksamkeit der Kommunikation auf das Individuum richtet, aber nicht auf die Gruppe, das Team oder das Unternehmen als System einzelner Ereignisse und deren Zusammenwirken auf die Kunden und die Märkte. 
Dieser Nachteil ist direkt mit dem des Taylorismus zu vergleichen.
Der Fokus bewegt sich im Taylorismus auf das Selbst der Manager bzw. in der Selbstbestimmung auf das Selbst des Individuums, anstatt auf den Kunden und auf die Herausforderungen im Markt.
Um die Selbstbestimmung zu wahren, werden für alle wesentlichen Entscheidungen regelmäßig demokratische Prozesse bereitgestellt, um einen Konsens (wenn alle dafür sind) bzw. einen Konsent (wenn keiner dagegen ist) zu erreichen.
Ein Streben nach Konsens bzw. Konsent klingt super, achtsam und rücksichtsvoll, kann bei konsequenter Durchführung auf Dauer aber zu einer Wohlfühl-Ritualisierung führen.
Dann ergibt sich ein Wohlfühl- und Partizipations-Theater, dass zum selben Fehler führt, der sich durch den Taylorismus ergibt und sich zu Stillstand und Resignation ausbreiten kann.

Beim Taylorismus haben wir es mit der Diktatur des einzelnen Chefs und beim oben beschriebenen Konsens-Konsent-Prozess haben wir es mit der Diktatur der Masse zu tun.

Der Konsens und der Konsent fragen danach, ob man möglichst nah an einer allgemeinen Zufriedenheit ist, ob alle einverstanden sind bzw. ob der Widerstand, die Unzufriedenheit möglichst gering ist.

Es wird aber nicht die Frage gestellt, ob es tatsächlich relevant ist, wie viele der Mitarbeiter mit einer Entscheidung zufrieden sind?
Entsteht durch Konsens bzw. Konsent tatsächlich eine bessere Entscheidung?
Besteht bei einem Konsens nicht die Gefahr, dass an sich gute Ideen zu einem einzigen Brei vermischt und dadurch verwässert werden – oder beim Konsent, dass die eloquenten Selbstdarsteller nur gefühlt gute Argumente dagegen haben und damit alles ausbremsen?
Sollte man nicht deutlich zwischen politischen und unternehmerischem Konsens/Konsent unterscheiden?
Beim politischen Konsens geht es oft darum, sehr persönliche Ansichten und Pläne eines Politikers oder seiner Fraktion mit Hilfe anderer Fraktionen zumindest im Ansatz durchzusetzen, dafür aber den zustimmenden Personen Zugeständnisse für deren Ansichten zu machen. Demnach wird eher selten zwischen den besseren Ideen debattiert, sondern verhandelt, welche Stücke davon übrig bleiben.

Würde es tatsächlich Sinn ergeben, so auch ein Unternehmen zu führen?

Diejenigen, die ein sensibles Empfinden für neue Problema haben, sind nicht  unbedingt dieselben, die die Fähigkeiten haben, für Probleme gute Lösungen  finden zu können bzw. für solch ein Vorhaben eine gute Diskussion führen und  letztendlich eine Debatte gewinnen zu können. Dazu sind jeweils unterschiedliche Talente erforderlich.

Das Suchen nach Konsens führt demnach dazu, dass jene, die Probleme zwar erspüren können, aber nicht über die Talente verfügen diese lösen oder Diskussionen dafür führen zu können, ständig genötigt werden, für ihre Vermutungen, die oft nur auf Gefühlen oder Befürchtungen beruhen, nach Argumenten zu suchen, aber letztendlich dabei jene ausbremsen, die auf Basis ihrer Talente eine Lösung hätten.

Konsens bzw. Konsent und Taylorismus bremsen gleichermaßen und auf sehr ähnliche Weise

Demnach befinden sich diese Personen in derselben Rolle, wie jene Manager, die dem Taylorismus folgen, aber nicht über die Kenntnisse jener Personen bzw. Abteilungen verfügen, bei denen die Probleme auftreten und die auf Grund von Erfahrung mit solchen Problemen am ehesten und am schnellsten Lösungen herbeiführen könnten – wenn es der Taylorismus denn zuließe.

In beiden Fällen werden Probleme daher entweder gar nicht oder nur sehr spät gelöst.

Wenn zu viel Versuche betrieben werden, Konsens um des Konsens willen erreichen  zu wollen und dieses Unterfangen gern als Schwarm-Intelligenz verkauft, ziehen sich  immer mehr Mitarbeiter zurück. Die meisten merken, dass viel zu viele Probleme auf dieser Weise viel zu lange ungelöst bleiben. Mit Partizipations-Theater lassen sich halt keine komplexen Herausforderungen lösen.
Da aber eigentlich jede/r Konsens als positiv empfindet, fühlen sich jene Mitarbeiter, die sich zunehmend genötigt sehen, sich zurückzuziehen, unwohl in ihrer Haut. Einerseits sehen, das Probleme durch das Partizipations-Theater nicht wirklich  gelöst werden, aber andererseits möchten sie am Gelingen, am Erfolg des  Unternehmens mitwirken. Letzteres führt dann oft dazu, dass hinter der Bühne mit Mitstreitern Pakte und Vereinbarungen getroffen werden, um endlich Mehrheiten für die eigenen Vorstellungen aufstellen zu können. 
Erfolgreiche Wertschöpfungen hängen aber von den Ideen Einzelner ab und nicht von kollektivistischen Partizipations-Theater-Ergebnissen.

Wie man Probleme löst!

1. Frage bei neuen Problemen nicht, WIE es zu lösen ist, sonder WER es lösen könnte

Anstatt Selbstbestimmung für alle und damit ein Partizipations-Theater zuzulassen, sollte man bei Problemen stets nach jenen Einzelpersonen suchen, die auf Grund ihrer Talente und Erfahrungen eine Lösung herbeiführen könnten. Diese Talente werden dann passende Mitarbeiter um sich scharen, die mitmachen wollen. Dadurch wäre wieder ein gemeinschaftliche Zusammenarbeit herbeigeführt und eine spezialisierte Form der Selbstbestimmung befriedigt worden. Die Mitarbeiter, die sich dem Talent anschließen tun dies aus eigener Entscheidung. Für diese Entscheidung war kein Gremium und auch kein Partizipations-Theater erforderlich.

Der Kern eines Problems lässt sich nicht im Kollektiv und im Konsens lösen.

Die Konsequenz daraus sollte die Erkenntnis sein, dass Spezialisten und deren Talente benötigt werden und innerhalb des Unternehmens identifiziert werden müssen. Noch bevor man nach dem „WIE“ fragen sollte (wie man ein Problem löst), sollte geklärt werden, „WER“ das Problem am präzisesten beschreiben und daher wahrscheinlich auch am besten lösen könnte.

Der Taylorismus und die falsch verstandene Konsens-Absichten der Agilität und des New Work haben eines gemeinsam. Bei allen Dreien steht das „WIE“ im Vordergrund. Tayloristisch veranlagte Manager sind zu eilten und oft unbegründet zu selbstbewusst, um danach zu fragen, WER (außer sie selber) das Problem lösen könnte und sie sind auch von der Ausbildung her zu sehr darauf getrimmt, in erster Linie nach dem WIE zu fragen (wie wird ein Problem gelöst). Weil danach scheint alles sehr einfach. Wenn man das WIE kennt, braucht man dem Anschein nach nur noch zu klären, wie man es möglichst effizient erledigt. Daraus resultieren die bekannten Schnellschüsse und wohl auch der Umstand, dass 80% aller Produkteinführungen scheitern.

Die Agilitäts- und die New Work Bewegungen versuchen ebenso in erster Linie dem WIE nachzusuchen – WIE löse ich ein Problem. Da beiden in ihrer kollektivistischen Sicht gefangen sind, wäre es für beide Bewegung ein Verrat an den Konsens, zuerst einmal nach dem WER zu suchen (wer kann das Problem lösen).
Lieber wird versucht, dem WIE mit Hilfe einer gemütlichen Umgebung, mit möglichst viel Selbstbestimmung, mit sich wohl fühlen und mit Konsens auf dem Grund zu gehen und zu einer Entscheidung zu kommen. New Work ist aber kein Wohlfühlthema.
Die vermeintliche Schwarm-Intelligenz klingt schön, ist in der Summe aber ähnlich träge und in der Treffer-Quote ähnlich schlecht wie behäbige Tanker mit einer überschweren Verwaltungs-Struktur und einem entsprechend tayloristischem Management.
Die Schwarm-Intelligenz ist eher als Experiment zu sehen oder als natürliches Phänomen, dass hunderte von Versuchen (Ideen-Treffer) hat, aber erst nach Jahr-Millionen das Passende hervorbringen braucht.

Bevor man über ein WIE nachdenken kann, sollte man sich zunächst einmal fragen, ob das neue Problem eventuell so neu ist, dass es dafür noch gar kein Wissen im Unternehmen geben kann, das man durch kollektive oder tayloristische Sichtweisen und entsprechende Findungs- und Lösungs-Prozesse anwenden könnte.

Deshalb ist es so wichtig, nach dem WER zu fragen (Wer könnte das Problem lösen), insbesondere bei neuen Problemen, für die es noch kein definiertes Wissen im Unternehmen gibt.

2. Kläre, was das eigentlich zu lösende Problem ist

In der Regel sind insbesondere neue, überraschend kommende Probleme nicht mit Strategien und Rezepten beizukommen, die man in der Vergangenheit anwandte.

„Probleme kann man niemals 
mit derselben Denkweise lösen, 
durch die sie entstanden sind.“
–Albert Einstein

Für die Agile Community bedeutet dies, dass man sich nicht nur auf seine Tools verlassen sollte. Die agilen Methoden von Design Thinking, Design Sprint, Scrum, Kanban etc. sind sehr gute Tools, um Ideen freizusetzen und Probleme zu lösen, die im allgemeinen Rahmen der Unternehmens-Kompetenz liegen bzw. etwas darüber hinaus. Und es ist wunderbar, dass immer mehr Unternehmen sich öffnen und diese Tools nutzen.
Diese Tools sind aber ebenso wenig der heilige Gral, wie eine Selbstbestimmung nicht die Basis für das Lösen noch nicht definierbarer, neuer Probleme sein kann.

Die Frage nach den Tools sollte immer erst dann gestellt werden, wenn das Problem verstanden und konkret beschrieben werden kann und daher mögliche Lösungen erdacht werden könnten.
Ein Problem mit Tools nannte ich auch im Absatz „Oben gedacht und unten gemacht – Taylorismus“ in meinem Artikel „Was New Work und Agilität falsch machen“. Dort beschrieb ich, dass die Manager von tayloristisch geführte Unternehmen an der Ansicht festhalten, dass das Wissen in erster Linie oben bei der Unternehmens-Leitung angesiedelt sein sollte, weshalb sie Melde-und Berichts-System-Software einführen, die letztendlich aber kein echtes Problem löst, sondern die Mitarbeiter nur vom Arbeiten abhält.

Bei komplett neuen Problemen ist das Problem an sich aber noch nicht hinreichend verstanden und daher auch noch keine Lösung in Sicht (wenn z.B. ein Konkurrent plötzlich so etwas wie ein Smartphone erfindet, oder wenn es plötzlich eine Pandemie gibt).
Daher immer erst klären WER das neue Problem verstehen und daher auch eventuell lösen könnte (wie oben unter 1) beschrieben).

Nie erst die Tools wählen und darauf hoffen, dadurch gänzlich neue Probleme lösen zu können.

Die meisten Unternehmen versuchen, ihre Abläufe zu formalisieren, um sie besser kalkulieren und besser steuern zu können. Deswegen sind Unternehmen aber nicht erfolgreich. Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie sich stets den sich ändernden Bedingungen anpassen, d.h. weil sie die Regeln (z.B. formalisierte Abläufe) ändern.

Daher nicht fragen, was die Aufgabe ist, die man erfüllen will, sondern was ist das zu lösende Problem. Also nicht z.B. erst mit Agilisierung beginnen oder ökologisch produzieren oder versuchen, möglichst innovativ zusein oder zu Gunsten der Mobilität Veränderungen herbeiführen, nur weil dies gerade aktuell zu sein scheint, sondern zunächst klären, was tatsächlich das individuelle Problem des Unternehmens ist.

3. Arbeite an Deinem Unternehmen und nicht nur in Deinem Unternehmen

Dies bedeutet, an der Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens zu arbeiten, ohne sich selber zu wichtig zu nehmen oder gar dem Irrglauben zu verfallen, dass es ohne den Chefin/die Chefin nicht laufen würde.
Wer den Text am Anfang und die Punkte 1) und 2) gelesen hat, wird erkennen, dass man mit seinem Unternehmen nur dann langfristig weiterkommt, wenn man in jeder Hinsicht beweglich bleibt.
Dies bedeutet aber auch, zu erkennen, dass das Wissen in der oberen Etage eines Unternehmens zwangsläufig begrenzt ist, dass aber auch das ständige Abfordern von Reports und dem ständigen Durchführen von Meetings nur zu Kontrolle führt, ohne das je das gesamte Wissen aller Abteilungen in die obere Etagen gespült werden könnte, nur um den Schein waren zu können, das Wissen sei oben und ein geeignetes Steuern sei mit dieser Art von Kontrolle möglich.

Innovation oder die Reaktionsfähigkeit auf Überraschungen im Markt oder in der Gesellschaft werden nicht unter Kontrolle, sondern nur mit dem Zulassen von Veränderung möglich.

Der Erfolg eines Unternehmens hängt selten von Managern ab. Es sei denn, sie folgen dem Grundsatz „management the system – not the people“.

 Klassische Manager sind zunehmend überflüssig, Führungspersönlichkeiten hingegen sehr gefragt.

New Work wird oft als eine Art der Selbstfindung und der absoluten Selbstbestimmung missverstanden. Aber auch in New Work findet Führung statt. Um Unternehmen erfolgreich durch die zunehmende Flexibilität der Umstände führen zu können ist ein New Work erforderlich, bei dem Flexibilität im Denken und Handeln möglich ist, aber im Rahmen weit gesteckter Leitplanken geführt wird.

Im Umkehrschluss bedeutet dies auch, dass Unternehmer ihre Mitarbeiter nicht zurechtstutzen sollten, damit sie in die Prozesse passen. Also nicht AN den  Mitarbeitern arbeiten, sondern MIT ihnen, damit sie im Rahmen ihrer jeweiligen Arbeit Freiräume erhalten und für sich eine Möglichkeit der Selbstbestimmung aufbauen können. Selbstbestimmung für sein eigenes Umfeld ist wichtig, um im Kontext der eigenen Arbeit selber flexibel auf Veränderungen reagieren  zu können. Selbstbestimmung demnach nicht – wie weiter oben beschrieben –  für kollektiv definierte Prozesse entfalten, sondern ganz spezifisch für die jeweiligen Mikro-Prozesse der einzelnen Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter kann dann seine ganz eigenen Talente einbringen und er tut es auch – wenn er  zunehmend die Gewissheit hat, gehört zu werden. Wenn Engagement  gewertschätzt wird, wird es in einem Unternehmen möglich, dass sich hidden Experts (potenzielle Piloten) offenbaren, deren Fähigkeiten bisher noch gar nicht erkannt wurden.

In einer Umgebung, in der es Mitarbeitern möglich wird, ihre individuellen Talente zeigen und ausleben zu dürfen, wird Silo-Denken unwahrscheinlicher.

Wenn festgestellt werden sollte, dass sich Mitarbeiter bei der Arbeit nicht hinreichend gegenseitig unterstützen, würde es Zeit, sich zu fragen, warum es sich lohnt, Ideen oder Engagement zurück zu halten. 
Auch hier gilt es, zunächst zu fragen, welches Problem mit diesem Verhalten gelöst wird. Wenn es z.B. tayloristische Strukturen geben sollte, fehlt es bei den Mitarbeitern oft an Motivation und Interesse in solch ignoranten Strukturen Ideen einzubringen oder sich selber darin zu verbessern, flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Wer in diesem Umständen aktiv werden will, wird das Unternehmen eher verlassen, um in irgendeiner Weise mehr vom eigenen Engagement profitieren zu können.
Oder wenn es nicht Team-bezogene, sondern nur Personen-bezogene Boni oder Ziel-Vereinbarungen gibt, kann es von Vorteil sein, das eigene Wissen etwas zurück zu halten. 
Durch solch ein Verhalten lösen Mitarbeiter individuelle Probleme, z.B. zum Schutz der eigenen Karriere, verursachen aber das, was man Silo-Denken nennt. Jede Abteilung arbeitet für sich und sogar einzelne Mitarbeiter nur im eigenen Interesse. Dies schürt Unzufriedenheit und eventuell sogar Misstrauen.

Hier genügt es nicht, wenn die Leitung des Unternehmens oder der Abteilung die Orte möglicher gemeinsamer Gespräche und Zusammenarbeit hübscher  macht oder kollektive Ausflüge veranstaltet, um ein vermeintlich besseres  gegenseitigen Kennenlernen zu ermöglichen.

Damit wäre das Problem weder erkannt, noch gelöst.

Es ist wichtig den Ursachen auf den Grund zu gehen, weshalb z.B. bei der  Weitergabe von Informationen gemauert wird, weshalb sich große und kleine  Silos bilden, die ein Zusammenarbeiten geradezu verhindern und sich einzelne  Mitarbeiter zurückziehen, weil eh jeder nur seine eigenen, subjektiven Interessen  verfolgt.

Mit den Sichtweisen von New Work und der Agilität lassen sich solche Probleme nicht lösen, so lange in der New Work Bewegung eine Ideologie der falsch verstandenen Selbstbestimmung vorherrscht, an der auch die Szene der Agilität zunehmen leidet (weiter oben im Detail beschrieben). 
Agilität wird falsch verstanden und falsch betrieben, wenn in erster Linie die Möglichkeiten der agilen Tools und Methoden gefeiert werden, anstatt zunächst zu fragen, worin überhaupt das Problem besteht und wer es am besten lösen könnte. 
Für weitere Details zu den Themen „New Work“ und „Agilität“ lese doch meinen Artikel „New Work und Agilität – Was ist das?“.

Ganz ohne Frage besteht der Trumpf der Agilität in den intelligenten Organisations-Prinzipien. Ein zunehmendes Problem bei der Agilität besteht aber darin, dass sich die ideologische Seite des New Works durchzusetzen scheint und angenommen wird, die Mitarbeiter müssten in Ihrer Haltung (Mindset) verändern werden, um die Arbeitswelt zu verbessern. Auch hier zielt es auf die Suche nach kollektiv zu erarbeitendem Konsens mit ritualisiertem Partizipations-Theater.

Letztendlich würde New Work und Agilität mit solch einer Ideologie zu einer Konstruktion, die sich einredet, mit einer konstruierten Struktur aus kollektivierter Selbstbestimmung flexibel auf Veränderungen reagieren und Probleme erkennen und lösen zu können, dabei sitzt man dann lediglich gemeinsam im noch feuchtem Zement, rührt den Einheitsbrei zwar gemeinsam an, kommt aber nicht mehr von der Stelle…

Die erfolgreichen Unternehmen sind aber oft eher diejenigen, die sich von solchen Konstruktionen fern halten und sich bei Veränderungen – wie unter Punkt 1) beschrieben – nicht zunächst fragen WIE die durch die Veränderung aufkommenden Probleme zu lösen sind, sonder WER sie lösen könnte.

Es stellt sich demnach nicht die Frage, ob Unternehmen ihre Mitarbeiter selbstbestimmt arbeiten lassen sollten, sondern sie sollten sicherstellen, dass die Mitarbeiter miteinander und nicht nur für sich im eigenen Silo oder im Silo einer Abteilung verborgen vor sich hinarbeiten. Es sollte eine Haltung gelebt werden, die dafür sorgt, dass alle Mitarbeiter*innen nicht nur IN einem Unternehmen arbeiten, sondern alle AN dem Unternehmen arbeitet, damit es weiterkommt und auch schwierige Hürden nehmen kann. 
Dann besteht die Möglichkeit, dass sich im Unternehmen spezialisierte Talente für unterschiedliche Aufgaben bilden und ihre Talente bekanntgeben (dürfen). Wenn sich solche individuellen Entwicklungs-Chancen herumsprechen sollten, könnte es sich zudem ergeben, dass sich bei solchen Unternehmen interessante Talente bewerben.

Diese Talente, entweder im eigenen Unternehmen gewachsen oder angeworben, ermöglichen es dem Unternehmen, je nach Veränderung und Problem über genügend und passende Talente zu verfügen, denen die Leitung des Unternehmens in den jeweils erforderlichen Bereichen Freiräume anbieten und sie auffordern kann, das Lösen besonderer Herausforderung in Zusammenarbeit mit weiteren Mitarbeitern selbstständig zu führen. So ergibt sich für diese Mitarbeiter die Chance auf Selbstbestimmung – ohne das diese zum kollektiven Diktat würde.

Es ist halt grundsätzlich wichtig, gleiche Chancen auf Selbstbestimmung zu bieten, Selbstbestimmung aber nicht gleichmacherisch per Gießkanne zu verteilen und dadurch Gerechtigkeit (Selbstbestimmung erarbeitet durch Talent) mit Gleichheit (kollektivierte Selbstbestimmung) zu verwechseln.

4. Ignoriere Konflikte für die es keine Lösung gibt

Man sollte nicht annehmen, es würde ausreichen, Mitarbeiter und Kolleg*innen zu verstehen. Verständnis allein genügt nicht. Es ist zunächst zu klären, worin Erwartungen bestehen. Oft wird (unausgesprochen) von Mitarbeitern erwartet, dass es keine Veränderungen geben solle. Eben so oft und ebenso unrealistisch vermittelt das Management die Behauptung, dass es keine Veränderungen geben wird.

Die Quelle der daraus resultierenden Konflikte liegt dann nicht bei den beteiligten Mitarbeitern, sondern beim Unternehmen selbst.

Oft sind Veränderungen erforderlich.
Wobei niemand Interesse daran hat, verändert zu werden.

Kommunikation ist auch hier das Zauberwort.
Nicht etwa, überzeugen zu wollen.
Bei dringenden Veränderungen und wichtigen Entscheidungen geht es schließlich darum, Einschnitte für die Mitarbeiter und Kolleg*innen nicht nur bekanntzugeben oder dafür überzeugende Argumente zu finden.
Es geht darum, dringende Veränderungen einzuleiten und zu führen.

Oft kommt der dringliche Veränderungsbedarf von außen (Smartphone kommt auf den Markt, Tesla dominiert plötzlich Veränderung in der Mobilität, Share-Ökonomie verändert mit Airbnb und Co. zahlreiche Angebote am Markt, die Möglichkeit des Internets und der Digitalisierung verlagern komplette Verkaufsströme etc.).

Solch ein dringlicher Veränderungsbedarf einer Organisation ist demnach eine Anpassungsnotwendigkeit an externe Veränderungen, um überhaupt überleben zu können. Ablenkungen durch Konflikte sind zu vermeiden.
Die Bedürfnisse von Mitarbeitern auf das Beibehalten liebgewonnener Zustände und Abläufe haben dann keine höhere Priorität, als das Finden von neuen Lösungen – durch Veränderungen.

Weder beim Management, noch beim eventuell beauftragten Veränderungs-Einführungs-Facilitator genügt es, sich auf sein Überzeugungs-Talent zu verlassen.
Widerstand durch die Mitarbeiter ist nicht nur durch fehlende Überzeugungs-Leistung und erst recht nicht durch mangelnde Einsicht bei den Mitarbeitern zu erklären.

Widerstand durch Mitarbeiter ist oft ein natürlicher Reflex. So wie ein Immunsystem abwehrend reagiert, sobald etwas Fremdes erscheint.
Ereignisse, Veränderungen oder neue Vorhaben werden nur dann als Bedrohung wahrgenommen, wenn sie einen relevanten Unterschied zu bisherigen Abläufen ausmachen.

Konflikte existieren nur mit seiner Ursache.
Ein Konflikt steigt, je mehr man ihm Aufmerksamkeit schenkt.
Senkt man die Priorität, löst sich der Konflikt oft in Luft auf bzw. bleibt ruhig, obwohl er nicht gelöst wurde.
Im Idealfall kann man deutlich machen, dass in diesem Fall das von den Mitarbeitern abgelehnte „verändert werden“ immer noch besser ist, als wenn die gesamte Organisation durch die Veränderung der Markt-Verhältnisse durch andere verändert wird.

Oft lassen sich Konflikte nicht damit lösen, indem man sie behandelt, sondern indem man sie ignoriert, aber gleichzeitig eine deutliche Trennung von dem Veränderungs-Vorhaben (welches zum Konflikt führte) und den Bereichen zieht, die nicht betroffen sein werden.

Gelöste Probleme führen zu neuen Problemen

Man sollte nicht vermuten, dass die Digitalisierung eine Automatisierung zur Folge hätte, die dazu führt, dass die zu lösenden Probleme abnehmen.
Die Digitalisierung führt nicht dazu, dass die Anzahl der Probleme abnimmt, sondern es kommen Probleme hinzu, die sich durch die Digitalisierung erst ergeben.
D.h. durch Veränderung (hier Digitalisierung) müssen nur andere und demnach zusätzliche Probleme gelöst werden.

Diese Chance führt dazu, das es immer weniger Routine-Aufgaben geben wird, aber immer mehr neue Aufgaben hinzukommen, die man als Kreativ-Aufgaben innerhalb der Wissensarbeit verstehen kann.
Die Selbstverwirklichungs-Möglichkeit wird dadurch wahrscheinlicher.
Aber nicht als Gnadenakt an die Menschheit, sondern als wirtschaftliche Notwendigkeit.

Ist es nicht jedem möglich, Verantwortung und dadurch Selbstbestimmung zu übernehmen?
Braucht es dazu ein Arbeitgeber, der es einem ermöglicht?
In einem Unternehmen muss es die Struktur des Unternehmens zulassen, damit für die Mitarbeiter überhaupt die Möglichkeit besteht, Verantwortung übernehmen zu können bzw. ein entsprechendes Umfeld bereitgestellt zu bekommen.

Außerhalb eines Unternehmens bleibt nur die unternehmerische Selbstständigkeit, um für sich selber das Umfeld für eine individuelle Selbstbestimmung zu schaffen.

Lese im Artikel „Was New Work und Agilität falsch machen“, wie schwer es auch in der New Work Bewegung ist, Veränderungen so anzugehen, dass sie nicht nur das Ergebnis eines Konsens ist, sondern tatsächlich Probleme löst.
Zudem empfehle ich Dir den Artikel „Warum ein schlechtes Arbeits-Klima nicht an Personen, sondern am Unternehmen liegt“. Dort erfährst Du verschiedene Persönlichkeitsmerkmale. Auch wenn Du dort auch unsympathische finden wirst, solltest Du nicht den Fehler machen, an diesen Personen ungünstige Arbeitsbedingungen festzumachen, wenn Du der Ursache tatsächlich auf den Grund gehen und das Problem lösen möchtest.

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